前奇異總裁威爾許的魅力，不止於他「以人為本」的精神、坦誠待人，以及著名的差異化管理；他的詼諧風趣，謙遜，以及對管理的原創思想，都讓人如沐春風。
他是全球企業的標竿人物，是最受景仰的三位商業領袖之一，人人想盡辦法，寄信、演講中提問、課堂討論，甚至趴在衝浪板上游過來詢問傑克對加盟的意見；他們都渴望從傑克口中獲得事業指引。
．傑克．威爾許(Jack Welch) 蘇西．威爾許(Suzy Welch)
．出版者：天下文化
．出版日期：2007/1/22
．頁數：248頁
擺脫模仿犯，從創新開始
沒辦法！你無法防止中國人抄襲你用來提升效率的做法，而且想不到吧，你也無法防止蘇俄人、墨西哥人，或美國人這樣做。其實，你應該假設，你那從印尼到愛爾蘭所有的競爭者，都很想而且也能夠模仿你的最佳實務。他們確實會這樣做。
這就是你的問題讓人悶悶不樂的源頭。聽起來，你對當今的競爭環境，似乎有種除了投降別無他法的感覺。這種受挫心態會扼殺公司。相反地，你要打起精神，面對尋找突破性構想和做法的挑戰。當今的競爭態勢，會促使你想跑得更快，思考更廣，做事更聰明。
為的是什麼？很簡單：創新。當然，還有其他的競爭方法，但是在今天的全球市場中，創新無疑是最持久的競爭優勢。
創新有兩種做法，一加一後，能發揮大於二的強大打擊力。
第一種形式的創新你絕對料想得到：發現原創又有用的東西—新分子，突破性軟體，改變遊戲的科技。這種典型的創新方式，當然可能是在意外下產生（例如在車庫裡），但是創新，在積極培養「讚美和獎勵新構想」文化的公司中，會更常發生，尤其發生在當公司把自己定位為新產品和新服務的實驗室時。想想寶僑和蘋果電腦，兩者都是創新文化及占得競爭優勢的代表。
第二種創新沒有這麼引人注目，但是同樣有效：持續、積極的改進現有產品和經營方式。沒錯，人們需要發現嶄新概念的第一種創新方式，但是公司也可以（並且必須）進行第二種創新，也就是尋找最佳實務，採用，並且不斷改進它。第二種創新方式，尤其在成本、品質和服務方面，最能有效將成本壓低30%到40%，企業要在當今競爭環境中生存，就必須奉行不悖。
持續改進的過程沒有界限和止盡。是啟發團隊找到新方法讓已知的分子產生不同行為，是軟體工程師為升級的舊軟體找出新用途。它是組織中每一個人堅持不懈，奮力將既有產品和服務推到另一個層次，打破「這裡就是這樣做」的現狀，換上高喊「我們永遠在尋找更好的方法」的心態。
換言之，最佳實務文化沒有終點。一旦公司認為已將競爭對手甩在背後，就需要開始尋找下一個「新而進步」的方法，永遠保持一步或兩步領先。
除了持續尋找，還要儘可能廣泛尋找。不要只在自家後院的石塊底下翻找藏起來的最佳實務，而是要到走廊另一頭的某單位，或是幾百哩外的另一個部門去。也要在同業或其他行業的公司中尋找。通用汽車拜訪豐田世界各地的工廠，學習到精實製造的細節做法，研究美國標準公司的最佳實務（生產管道和空調），學習到改進存貨週轉的技術和學問。有件事你可以確信，就是公司喜愛分享成功故事—只要彼此沒有直接競爭關係。你只要開口問就行。「問」是最佳實務文化的人們一天到晚做的事。
讀到這裡，你也許會想，頌揚最佳實務文化容易，付諸實行可難多了。完全正確。許多公司喜歡以此作標語。他們呵護最佳實務、對此奉若珍寶，他們說，最佳實務很好，我們相信最佳實務，等等。當然，這類泛泛口號毫無用處。
在真正的最佳實務文化中，追求新構想的狂熱，早被紋進公司使命中。尋找最佳實務和不斷學習改進的行為，是績效考評的一部分，也納入獎酬考量裡。最佳實務文化中，主管只雇用和提拔渴望不斷學習的人。
當然，打造創新文化並不容易。這也不是可以坐下來辯論的選項。要是不把發現新構想和持續改進作為公司生活的一部分，那就等著被競爭者超過時，向他們揮手吧。
全球化狂潮！也無風雨也無晴
一家擁有堅實結構、僵化程序、和長期員工的傳統公司，要如何改變，才能和各處冒出來、行動迅捷的全球競爭者競爭？ ─聖保羅，巴西
首先，我們要做個假設，你的公司還沒真正受到全球競爭者的威脅。你太鎮定了。
就目前來說，這還可以；但是你得趕緊準備，比起已經陷入麻煩的公司，「戰爭」尚未正式爆發將會使你的工作更困難。組織轉型，特別是全球競爭所要求的美麗新世界的樣子，除非人們真切感到必要，否則幾乎不會採取行動。求生存，是威力強大的動機。
只要沒出現危機，人們就喜愛維持現狀。貴公司的官僚組織可能像個溫暖澡缸，舒服得讓人想窩在裡頭，自然沒有半點跳進冰水的慾望，但這卻是人們參與全球競爭，展開全新行為必備的初始感受。組織要參與全球競爭，就必須變得扁平、快速、且透明；需要不拘形式、坦白的溝通；人們必須隨時抱著在公司內外尋找最佳實務的心態。
既然沒有人願意跳入冰水，就必須推他們一把。只要是企圖推動改革的領導人，都必須舉出改革理由，而且是與人切身相關的理由。員工只有在看見新行為如何改進公司，甚至得看到改善自身生活時，他們才會改變。
所以，投入裡頭並深入細節。儘量收集和運用產業動態、淨利率、新科技、政治趨勢等各種資料，得出兩條生動的故事梗概：如果不改變，公司會變成什麼樣子？做改變的話，公司樣子又是如何？拿關閉的工廠，與國內外的成長機會相對照；把消失的工作，和更有趣的工作相對照；把持平或縮水的薪資，和人人更有錢做對照。
接著，開始作戰。一遍又一遍去強調。第一次或第二次不相信、或聽不進強硬信息，是人之常情。所以你要反覆說明理由，說到把他們的嘴堵住，然後再說一遍。 最終，如果你的主張夠有力，人們會改變行為。如果你公開褒揚他們做出的改變，給予實踐者報酬，他們會改得更快。
說到人，有兩種行動能幫助你改造公司，以迎接無疆域市場。第一，開始雇用和拔擢虔誠的追隨者，這些人會完全認同要去改變主張，並且勸導他人接受。其次，開始排除無論你怎麼說，都不放棄美好過去的人。他們之中的確有人工作表現良好，但是他們應該到別處去工作。 也就是少數沒加入全球競爭的公司。
領導力！後天訓練不可少
優秀的領導者有可能是訓練出來的嗎？或者你認為最佳領袖是天生的？ ─巴西利亞，巴西
對某些人而言，「領袖是天生的還是訓練出來的」是智性的探討，是教室和晚宴上辯論的好題材。但是對站在第一線，雇用、提拔、和開除人員的主管如你，「誰有領導本領？」確實是個迫切問題。得到正確答案，可以將組織的文化和績效帶到一個新層次，得到錯誤答案也會到不同層次—走下坡。
答案是什麼呢？既然我們說的是現實人生，答案自然不可能乾脆俐落。某些領導特質的確是與生俱來，獨特出眾，也非常重要。但是有兩項領導特質可以（也必須）靠訓練和經驗來培養。
在繼續討論之前，先談談我們對領導的定義。裡頭包含五項特質。這五項特質不包括誠實正直，因為這是每個領導者的必備條件；也不包括智力，那是處身今日複雜的全球市場不可缺的特質；也不包括成熟的情緒，這同樣是必備條件。這三項特質是基本要求，沒有商量餘地。
站在此底限上，從我們經驗看來，領導的第一項必要特質，是正面積極的活力—不論處在順境或逆境，都能以旺盛精力和樂觀態度勇往直前。第二項是激勵他人的能力，釋放自己的正面活力以克服任何困難。第三項特質是要夠銳利，能夠做困難的決定，能夠說是或否，而非模稜兩可。第四項特質是執行力—簡單講，就是完成任務的能力。最後的第五項，是領袖要有熱情。他們深刻關懷，他們辛勤勞苦，他們懷抱信仰。
你也許已經料到，正面積極的活力和激勵他人的能力，是與生俱來的人格特質。同樣，熱情也是天生的。某些人似乎生來就個性強烈，好奇心強﹔他們自然會愛人，愛生命，愛工作。這是他們的本質，他們就是這樣。
銳利度和執行力就不同了。新人很少擁有這兩項特質，即使中階主管也需要靠訓練來加強。要培養這兩項特質，最好的就是實戰經驗。因為銳利度和執行力多半源於自信。當你已經做了許多次，看到果斷的好處後，你說是或否的能力自然大幅提高。只有在現實挑戰中，經理人才能真正領會行動迅速，職責分明，和獎勵成果的威力。他們也會經歷欠缺執行力的苦果—而大多數成功的領導人，不會重犯同樣的錯誤。
所以，領導者是天生的還是訓練出來的？這個答案（也許不令人意外）是兩者皆是。最好的辦法是雇用有活力、能激勵人心、有熱情的人，全火力提供訓練，以發展他的銳利度和執行力。提拔五項特質兼具的人。但是，永遠記住，不是每個人都該當領導者。身為領導者，你的工作就是要尋找和培養能成為領導者的人。
成功領袖的背後，是團隊
這是我第一次晉升領導職位，希望你能建議或提供指引。這是個資深、富挑戰性的職位，我想知道，我該如何表現，如何做好這份工作。 ─蘭德堡，南非 首先，成功得一步步來。我說的不是職位，而是你要開始了解，成為一個領導者，代表你的行為也必須改變。第一次晉升領導職位的人經常忽略這一點。未能做到這點，恐怕日後這要比其他因素，更可能成為你事業上最大的絆腳石。 當上領導人後，一切都不一樣了。
成為領導者前，成功，是指自己的成長，自己的成就，自己的績效，你個人的貢獻。是你舉起手，被點到名，然後給出正確答案。
當你成了領導者，成功，則是培植他人，讓你的部屬變得更聰明，更傑出。你的個人作為不再重要，唯一重要的是你如何訓練和支援你的團隊，協助成員增加自信。你吸引上位者多少矚目，就看你團隊獲得多少勝利。換言之，領導者的成功，不是他每天做了什麼事，而是來自所帶領的團隊，其績效映射的光芒。
不消說，這是很大的轉變，而且也沒這麼簡單就能做到。作為一個領導者，就得轉換心態，不要總想著「如何突顯自己」，而是想，「如何幫助我團隊的成員，把工作做得更好？」有時候，這需要擺脫你數十年來的習慣。畢竟你這輩子—從研究所到前一個工作—可能都是在為個人努力，擅長「舉起自己的手」。但從好處想，你之所以獲得晉升，可能是你的上司相信你有能耐從明星球員一躍成為傑出教練。
到底這會跨越到哪些實務？首先，得積極教導你的人員。擅用每個機會回饋對方，不必侷限在年終和半年績效評估的時候。在會議，報告，或拜訪客戶後，和你的人員討論他們的表現。把每個重大事件視作教育機會，和他們討論你對他們作為的想法，以及他們可以如何改進。溝通時不該矯柔造做，而要完全坦白，坦誠，碰巧也是成功領袖的特質之一。
設身處地站在屬下的立場，是另一種培植他們的方式。對生命，對你們共同負責的事，散發旺盛活力﹔對於未來，顯現樂觀態度。並熱切關懷每一個人的績效和進展。你的活力將會激勵你周遭的人。
在做任何事情時，絕對不要忘記—你現在是領導人。重要的不是你，而是團隊人員。
非關金錢的激勵辦法
現在我們公司最大的挑戰，就是激勵員工。最好的做法是什麼？
─嘉伯隆里，波札那
你的意思是，除了金錢以外？
我們假定你問的是金錢以外的事物。因為身為老闆，你當然見識過金錢作為激勵火種的效果，即使對宣稱不在意金錢的員工也一樣。的確，金錢對人的激勵威力百試不爽，我們就不多說了。我們也不談另外兩個人人皆知的激勵因子：有趣的工作內容和令人愉快的工作夥伴。你早知道這兩項因子能使你的員工全心熱愛工作。和金錢一樣，這是最簡單的激勵方法。
你說的對，激勵人心是項巨大挑戰，但如果激勵人心只有這三個簡單方法，它就不會是巨大挑戰了。
你還能做什麼呢？還有四個激勵工具可以採用，各個是非關金錢的有效辦法。
第一個很容易：肯定。當一位員工或是一個團隊有優異表現時，要公開宣布，在每個場合提起，要表揚，要小題大作。
當我們對企業界提出此項建議時，幾乎無可避免有人會憂慮未獲肯定者的感受—這麼褒揚，可能會讓這些人覺得受傷害或是氣餒。真是一派胡言，這是在放縱不適當的人。如果你的公司用人正確—用的是有競爭力，樂觀的團隊成員—公開肯定只會提升大家的標準。 關於肯定還有一件要事，尤其是贈送刻字紀念品時要注意。這些事物很好，但是記住，這些絕對不能當作金錢的替代品。它們是附加物品。匾額積灰塵﹔支票會變現金。
第二個工具「慶祝」，應該很容易，事實卻不然。這樣說，是因為不論我們到哪都會問觀眾，他們認為公司對成功事件的慶祝是否足夠，通常只有不到10%的人回答足夠。機會就這麼白白溜走了！在過程中慶祝勝利是保持人們興致高昂的特效藥。我們說的不只是慶祝重大勝利，還包含特別的里程碑，例如大訂單，或是可以提高生產力或客戶滿意度的新做法。你說得出的成功小事件，都是恭賀團隊、提振他們士氣以迎接前面挑戰的機會。
慶祝不需弄什麼花樣或花費高昂，慶祝也不過是另一種形式的肯定，只是比較有趣而已。它可以是令人驚喜的下午烤肉聚會，可以是球賽或電影的門票。可以是送表現特優的員工和家屬去迪士尼樂園、聖地牙哥動物園、玫瑰盃遊行，或任何他們喜愛的地方。
現在我們要說慶祝「不是」什麼。慶祝不是和你共進晚餐。沒有什麼比聽到老闆說，「做得好，今天我請大家吃晚餐」更令員工鬱卒的事。你的部屬整天與你朝夕共處，他們可能很喜歡你，但是下班後被迫參加活動，就算食物很美味，也會食不下嚥。
接下來的激勵工具威力十足，但是你必須確知你的使命才能使用。你可能會想，「主管不是都清楚使命嗎？」其實這並不多見。過去數年的旅行中，我們發現許多領導人忙碌於每日業務，把使命丟在一邊。
當然，有時候難免危機把你的注意力導離使命，但是，要前行，團隊就必須了解並且接受前進的方向。團隊需要共享的目標和集體的意志。這正是良好使命所賦予的：能讓員工交心的大膽、鼓舞人心的信條。使命讓領導者能夠說，「前方有座山，讓我們一起登上去！」；如果有所謂激勵口號，這就是了。
最後一個激勵工具，恐怕是最難實行的。不錯，許多優秀的領導者善用它，做為他們「手法」的一部分。但是不夠老道的領導人，做起來卻縛手縛腳。
我們說的是，在工作環境中，建立成就和挑戰的適當平衡。人們需要成就感才能對工作感興趣；但是沒有考驗，又會感到厭煩。也就是說，人們需要學習和成長。換言之，當人們感覺身在山頂並且還在向上爬，那麼就是激勵起作用了。
簡單說，主管能在工作中加進這兩股抗衡力量，那他就大有競爭力。他的員工會受到額外的激勵，而這會顯現在績效上。
現在，再回過頭來談金錢。
世上當然有不為錢財所動的人，不過這些人極少會在商業界求發展。所以當想到激勵時，首先要考慮的就是財務報酬。
但是記住，重要的不總是你給他們多少，有時是相較於同事他們得到多少。我們最近和一位熟識的投資銀行家談話，問他今年如何。他顯然很滿意自己的紅利，不過自己所得到的和公司內其他呼風喚雨高手的相當，更讓他興奮難掩。金錢是計分的方式，不過「誰比較好，誰最好？」似乎也令許多人盡心竭力。
看到這，即使投資銀行家（至少其中部分人）在乎的也不僅是金錢。說實在，很少優秀人才會待在除金錢報酬外一無所是的工作。除了錢，還得加上某種感覺，而且是他們所重視的感覺。基本上，人們希望感到一天八小時（通常還更長）做的事情有意義。公開感謝，營造有趣感覺，提出鼓舞人心的共同目標，以及關注個人工作的挑戰性，都可以讓他們感到自身工作的重要性。
對所有主管來說，這些激勵工具夠多了。這些不花你一毛錢，但是報酬難以估算。
首選雇主的六大條件
依你的經驗，要將公司變成「首選雇主」，並且保持這個聲譽，需具備的三項最重要的因素是什麼？需要多久才能達到？
─芝加哥，伊利諾州
你要求三項因素，但其實你需要雙倍多的「金星」才能贏得首選雇主這分榮譽。當你把公司建造成人們趨之若鶩的工作地點，這的確是值得驕傲的事，因為你手握最強大的競爭優勢之一：能招募和派遣最佳團隊。
在我們告訴你成為首選雇主的六項因素前，先回答你關於多久才能做到的問題。 答案是數年，甚至數十年或更長。公司聲譽就是這麼來的—靠著一年又一年的年度報表，一個個生涯故事，一次又一次的危機（每家公司都有一、兩個危機），和不斷地恢復重生。IBM大約花了三十年，在70年代贏得標竿企業的榮耀，不到十年，就因為公司陷入困境而褪去光環，之後花了十餘年才恢復到今天的景況。
在今天媒體充斥的世界，建立聲譽的緩慢步調出現了異數。由於效力大、作用快的「口碑因素」，公司能在一夜之間成為首選雇主。在科技型公司，口碑通常來自令人振奮的突破，或是改變典範的新產品或服務，Google、eBay、蘋果電腦都是好例子。然而，口碑也可以來自有魅力或有名望的品牌，例如香奈爾和法拉利。
但是口碑因素既不常見又不穩定，蘋果因為麥金塔而獲得它，接著被其他個人電腦廠商超越而失去，推出iPod後又得回來（還增加了一些）。這種典型不穩固的情況，讓大多數公司還是選擇緩慢耗時的老方法，以成為首選雇主。
以下是張用以評估貴公司進展的清單。
第一， 首選雇主致力於永續學習。不會空口說白話。這些公司藉著課程、訓練計畫、和公司外的活動來投資員工；這些活動也一再送出信息，傳達公司提供個人穩健成長途徑的熱切態度。
第二， 首選雇主實行精英制度。報酬和升遷會與績效緊密相連，嚴格的評估系統隨時讓人們明白他們所處的位置。你認識誰，你來自哪所學校，可能讓你得以進入實行精英制度的公司。但是進入之後，一切看成果。為什麼精英制會讓公司成為首選雇主？很簡單，因為有頭腦，有自信，愛競爭的人總是會受這種環境所吸引。
第三，首選雇主不僅讓員工去冒險，還會頌揚冒險者，而且不處罰鎩羽而歸的人。就像精英制度的實行，冒險文化也會吸引大膽、富創造力的個人；這些人是在全球市場中，公司想要也需要的人才，因為創新是對抗無情的成本競爭的最佳防禦。
再者，首選雇主了解凡是有益社會的事，也會有益企業。不受性別、種族和國籍的影響，重視每一個人的構想。首選雇主擁有多樣且全球性的觀點，經營活動會考量環保。他們提供績效好的員工彈性工作時間。換言之，首選雇主思想開明。
第五，首選雇主採高用人標準。申請人得經歷困難重重的申請和面談過程，並接受公司對其智力和過去經驗的嚴格審視。我承認，這有點像是雞生蛋、蛋生雞的問題，因為在成為別人的理想雇主前，很難先去挑剔別人。不過這還是值得一試，因為有才能的人會吸引有才能的人。
最後的第六項，首選雇主不但會賺錢，而且持續成長。上漲的股價是雇用人的磁鐵。而且，在這種公司才有前途、能升遷和預期增長報酬。讓潛在員工最興奮的，莫不是聽到公司說：「加入我們，讓我們成為終身的事業夥伴吧。」
如同開頭說過的，成為首選雇主最棒的地方，就是能夠得到優秀人才，這也是良性循環的開始。最好的團隊吸引最好的團隊，勝利帶來更多勝利。
這將是一個你和你的員工都不想停止的旅程。
人力資源的真正工作
如果人力資源部門如你所言是組織最有威力的地方，又為何人們對它帶來的影響沒有好感？
─路易斯維爾，肯塔基州
因為有太多公司的人力資源部門都搞錯了，把自己弄得像秘密陰謀組織，要不就像康樂餘興節目。當然這是兩個極端，但是過去五年的旅行經歷告訴我們，人力資源部門很少做得像個人力資源部門。
這是天大的錯誤，更糟的是，大部分的領導人不急著去糾正它。
說明白點：人力資源應該是每一家公司的殺手級程式。有什麼會比誰被雇用，誰受栽培，誰獲升遷，誰被開除更重要？畢竟商場如戰場，就像競賽場上，派出最好的選手、並讓他們團結合作，這個團隊就會贏。就是這麼簡單。
你在今天的公司看不到這點，公司財務長地位崇高，人力資源長則背後陪襯。這完全沒道理。假設你擁有紅襪隊，你會和球隊的會計在一起，還是和球員人事主管一起？會計可以告訴你財務情形，但是球員人事主管知道如何贏球：知道每位球員的實力，以及到何處發掘新秀來充實人才庫。
這才是人力資源的功能。
就像你指出的，事實通常並非如此。
幾年前，當我們在墨西哥市對五千位人力資源人員講話時，這個事實從所未見地赤條條呈現在眼前。當時我們問觀眾，「你們之中，多少人的公司執行長讓人力資源主管與財務長平起平坐？」在一陣尷尬的靜默後，不到五十人舉起手來。真是糟透了。
從那以後，我們就試圖了解人力資源為何會被邊緣化。他們少說有兩大類惡行。秘密陰謀行為是指人力資源主管暗中擁立國王，操事業前途之生殺大權，有時甚至不是出於執行長的指示。這樣的人力資源部門可能很有影響力，但通常是禍害，使最優秀的人員為躲避他們的陰謀而離開公司。不過你也常看到另一個極端：人力資源部門規劃烤肉活動，發行工廠簡訊，強制實行各種除了官僚沒有其他目的的規定，把每個人都逼瘋了。他們從「你們不能做此事」政策中取得少許權力。
領導者該如何整頓呢？
一切從要任命的人力資源主管開始—不能是擁立國王派或是警察，而是有道德標準、有信用的一流人士。他需要兼具兩種特質：一部分是牧師，傾聽各種罪惡埋怨而不反控，一部分是親長，慈愛、撫育，但是你出軌時會坦白告訴你。兼具牧師─父母特質的人可能出身人力資源部門，但更常來自其他地方，那些人可能有過經營的職涯經驗，例如工廠或集會。他們了解企業的內部運作、歷史和緊張關係，人們潛在的階級意識。他們以極其坦白聞名，即使對於冷硬的信息，也以保密著稱。由於理解深刻和品格，牧師─父母特質的人贏得組織的信賴。 但是牧師─父母特質的人不只是要讓人們感到溫暖愉快，還要讓公司更好。首先，也是最重要的任務，就是監督執行嚴格的評估系統，讓組織的每個人知道自己所處的位置。監督評估系統要和監督執行沙賓法案（Sarbanes-Oxley）的規定一樣嚴謹。
企業領導人還要確保人力資源勝任兩個角色。人力資源需要建立有效的機制來激勵和留住人員，例如金錢、肯定、和訓練。它要鞭策企業面對最緊張的關係，例如和工會的關係，和已經不能展現成果的員工的關係，和自我膨脹不思進取的問題明星人物的關係。
由於你對人力資源沒有好感（不僅只有你這樣），你大概認為這些影響深遠的人資活動只是幻想。但是既然大多數執行長大聲宣稱人是他們「最大的資產」，這就不該止於幻想。
它不能是幻想。領導者口到也要錢到，要讓人力資源做真正的工作：把人員管理提升到與財務管理一樣的專業和誠信水準。
既然人員攸關競賽結果，有什麼會比這更重要？
銷售異人類的四大特徵
提高利潤是我的首要目標。為雇用一流銷售人員，我該注意哪些特質？
─威斯菲爾德，紐澤西州
聽來不錯，你已經走到半途了，因為你知道，一流銷售人員和你、和我們、和大多數的人都不一樣。事實上，他們是其他人種。
這不是說銷售人員不需要具備你在聘用人員時要求的品質—誠實正直，聰明，陽光般的活力，決斷，執行力。而是他們還要具備其他特質，說的確切點，共有四項。
第一項是巨大的移情能力。一流銷售員能與顧客感同身受。他們了解顧客的需求和壓力，了解顧客的業務和挑戰。他們從顧客的眼光來看每一樁交易。沒錯，他們代表公司，希望公司賺錢，但他們是平衡公司利益和顧客利益的天才，即使在艱難的談判末了，雙方仍會認為交易十分公平。
可以料得到，一流銷售員的第二項特質是值得信賴。他們說話算話，握手握得有意義。他們視每樁交易為長期關係的一部分，顧客通常會回以相同的態度。
第三，一流銷售員帶有混合動力、勇氣、和自信的氣質。打電話給陌生的潛在主顧是件唐突的事，沒人喜歡。但是最佳銷售員拓展業務心切，會毫不遲疑去做，日復一日，他們內在的力量，不因為無可避免的拒絕而受傷害。他們深吸一口氣，繼續向前走。
最後，一流銷售員討厭「郵差」式的業務模式。這麼說並不是不尊敬送信人。送信人的工作就是每天沿著固定路線遞送郵件。一流銷售員也做類似事情，把目前的產品賣給目前的顧客。但是他們會情不自禁到其他地方尋找可能的產品和顧客。例如，最佳銷售員認為，帶回外面得到的靈感是工作的一部分，他們會說，「如果我們可以生產XYZ，我們就能抓住一個全新的市場。」
在這方面，最好的銷售員就像你一樣，把提高利潤列為首要目標。
提高利潤也是他們中程和最基本的目標，不像你或其他老闆，還要為組織的其他事務煩心。
這些特質使一流的銷售人員，如此與眾不同又如此寶貴。
先自信，再膽識
我是個剛踏入社會的年輕人，充滿野心和創新點子，而且渴望幹出一番成就；可是我害怕失敗，遲遲不敢向前。我要怎樣才能有些「膽識」？
─約翰尼斯堡，南非
你需要的並不是「膽識」，而是自信。缺乏自信，就只能原地踏步；不過這點你似乎也心知肚明。
只有你自己知道為什麼會欠缺自信，為什麼會走到現在這樣的處境。你可能天生如此，自信似乎跟遺傳有關；不過自信可以靠後天培養。有些人從小就坐在媽媽膝上，備受呵護讚美，讓人哄著自己說日後絕對有資格角逐諾貝爾獎，或是長得比較高，腦袋比較靈光，外表當然也比街坊鄰居的小孩俊俏。有些人則是在學校裡擁有出色的成績或體育表現（像是在比賽中得分、被選為隊長等光榮事蹟）。
不過自信的培養實在沒有公式可循。我們認識一位二十七歲來自斯洛伐克的年輕創業家；他看著父親在1991年（斯洛伐克脫離南斯拉夫後不久），胼手胝足經營起機具生意，而從中找回了自信。這位勇敢的年輕人，剛在美國唸完MBA，正在籌備成立一家全球性的科技公司，他視險途如無物。
我們在紐約還認識一位成功的共同基金經理人。他的自信，來自少年時期獨自駕著船，在波濤洶湧的鱈魚角海灣，追尋跳魚和鱸魚的足跡。「從那次開始，」他告訴我們，「我覺得自己無所不能。」
真的嗎？當然不可能。這位基金經理人可以從他漫長的職涯裡，挖出一堆失敗往事告訴你。他在大四時成立一家通訊公司，經營得有聲有色，員工一度多達一百位，銷售業績更曾創下四千萬美金的佳績，可是在跟前合夥人打完漫長的官司後喪失一切。過了幾年，他又成立一家顧問公司，六個月後關門大吉。種種挫敗讓他心生膽怯，但是他還有堅實的自信作後盾，得以克服難關。
你得培養像這樣的堅實自信，就算要從頭來過。
要怎麼培養？擬定偉大計畫，名利雙收後，對失敗的恐懼並不會就此煙消雲散。
許多人以為功成名就後，就沒有信心不足的問題。 這種事情只會出現在電影裡。
在現實生活中，情況恰好相反。追求「小成就」反而有效。
開始的時候，不論是在家庭或工作上，設個實際點、可以從容完成的目標。千萬不要好高騖遠，還沒學爬就想跑。
如此，你在達成這些目標時，自然能開心許多。
接下來可以大膽些，設定高一點的目標，稍微跨出「舒適區」。當你順利達到，會覺得更開心。而自信就在這循序漸進的過程裡，一層層搭了起來。
我們中有一位—傑克，四十幾年前頭一次公開演講。為了克服口吃毛病，對著鏡子念精心打好的講稿，一再演練好幾個星期，心情就像要被五花大綁抬出場一樣慌亂。那不過是十五分鐘的演講，卻是他畢生過得最緩慢的時刻。
但是，按部就班迎向挑戰，在每一次的經驗中學習、成長，是最有效的辦法。在累積這麼多年的演講經驗後，傑克現在就算面對好幾千名觀眾，照樣可以輕鬆自若地回答問題，還樂此不疲。
在建立信心的過程中勢必會遇到挫折。傑克也不是每次贏得滿堂采，而且經過相當久的歷練，才開始享受演講的樂趣。不要因為小小的失敗而退卻，你得鼓起勇氣，了解問題癥結，然後設定目標，重新來過。
這是個無休止的過程。隨著歲月流逝，你會有愈來愈遠大的目標，也愈來愈不畏懼去面對偶爾的失敗。
假以時日，你會發現這些挫敗都是寶貴的人生課題—讓你得以吸取教訓，重新出發，而且更有膽識。
好主管爛公司vs.豬頭主管好公司
下面何種情形較好：公司很好，主管卻很差勁。還是，公司體質很弱，但主管人很好？
─芝加哥，伊利諾州
我們在世界各地演講時，被這個問題問了很多次，在場聽眾的兩極意見著實讓人驚訝。我們之所以驚訝，是因為這根本沒什麼好考慮。一定要從中取其一，當然是好公司比較重要！
我們的理由是：如果公司真的很好，那麼這位豬頭主管總有一天會被大老闆察覺，並且想辦法開除他。這可能會耗些時間—可能是好幾個月，甚至好幾年。而你可能會因禍得福受到器重，如果你在豬頭主管的壓榨下，還能有出色表現的話。畢竟每個人在事業生涯中，都可能碰到這種情緒不定、態度惡劣、或根本無能的主管。
不過，就算你的「忍辱負重」沒有獲得上層提拔，這場磨難也不會白受。至少你保住了好公司的飯碗，分發到較優秀的主管麾下，說不定還有機會朝另一個方向發展。記住，在好公司工作絕對值得，裡頭到處是頂尖人才；如果你未來有需要，公司的聲譽將會是很棒的職涯資歷。
現在來想想另一種情況。不消說，有個好主管絕對是人生一大樂事，工作會比較有趣、有意義的多。好主管會讓團隊成員覺得身在大家庭裡、有時像失散已久的朋友再次相聚、或終於得到父母的認同。
不過爛公司、好主管的組合，也只是讓毒藥看起來比較可口而已。到最後，主管都會離開—升遷、離職、或另謀高就。你的主管人再好，還是有棄你而去的一天。好主管通常都想保護屬下，避免受到公司大環境的影響，可是這讓人精疲力竭，或成為政治鬥爭下的犧牲品。不管是哪種情形，到頭來他們都會離開。
換句話說，在爛公司為好主管工作雖然很開心，但好景畢竟不常。主管離開了，這家爛公司卻還在，到時你只有坐困愁城的分。而且，如果你的老東家聲譽實在不怎麼樣，下份工作會更難找。它就像背後靈一般如影隨形。
從某些層面來說，這也是你選擇要長期還是短期收穫的心理拉鋸。短期來看，碰到豬頭主管，就算公司再好，照樣是人間煉獄。可是眼光放遠，豬頭主管離開後，至少你還能繼續發展事業。
跟在好主管身邊，短期來看是件樂事，公司分崩離析也無關痛癢。可是長期來看，你可能正在挖洞讓自己跳下去。好主管總有一天會離開，到時候你只剩下一份平庸的資歷和美麗的回憶。
所以，好好為自己的事業著想，去其他地方尋找另一段經歷吧。
創業精神的四項評估
你擔心你在自行創業上的情結，我們同樣也擔心你的矛盾—而且是非常擔心。毅然決然投入創業，這條路已經夠艱難了；現在你舉棋不定，這條路看來會更加倍崎嶇。
不過，你顯然對創業很有興趣，才會問我們這個問題。從這點看來，你應該很清楚這條商業原則：創業跟上班是兩碼子的事。我這句話並沒有要褒或貶。兩種生活都可以過得很充實，但卻是兩種不同的典型。
下面的四個問題，如果你的答案都是肯定的，就不要再想那麼多了，出去闖吧。你已經具備創業家該有的特質了。
1.你有沒有一個吸引顧客購買你的產品或服務，並打得競爭對手滿地找牙，獨樹一幟的好點子？有時候人們會嚮往創業家的生活風格—掌控全局、自重自愛、而且可能坐擁財富—卻獨缺讓人眼睛一亮的點子去創業。真正的創業家不但擁有獨特的價值主張，還會對其懷抱高昂熱情，深信自己發現有史以來最棒的東西，而現在要做的就是把它賣給那些引頸期盼的人們了。
2. 你有沒有足夠的韌性，就算不斷遭到拒絕，仍然能笑臉迎人？創業者為了籌措資金，必須花很多時間跟創投業者、銀行、以及其他投資人爭取資金（有時甚至到哀求的地步）。遭人翻白眼是常有的事。沒有人喜歡吃閉門羹，不過既然要創業，就要有這點能耐。真正厲害的是愈挫愈勇類型；別人愈是拒絕，他們就愈想克服萬難，讓對方接受自己的點子。
3. 你喜歡安定嗎？如果是的話，就不用再往下看了。創業家就像暗巷裡的野貓，在黑暗中摸索，追逐金錢、或是尋找新技術或服務概念，創業其他所需的資源更是如此。他們若沒有身在暗巷，則化身為汪洋裡的破船，或說白一點，花錢如流水，為那不確定的未來孤注一擲。如果你具有創業精神，應該會覺得這種情形，嗯，很有趣。
4. 你能吸引人才與你共同築夢嗎？剛創業的時候，你很可能得要校長兼工友；公司上了軌道，你就會需要僱用人員，卻付不起太高的薪資。所以，你得要有長才，讓員工和你一樣熱愛你的夢想；要有能耐，讓員工深信公司的使命。
我們絕對不是在說創業的洩氣話。創業家是自由市場的支柱，也是健全經濟體系的命脈。只是你要明白，一旦自立門戶後，日子可就跟上班時大不相同。
如果你會煩惱這種日子，那就原地待著；如果你要的正是這種日子，那就上路吧。 一肩扛下這些責任。你得坦承過錯，以及日後要成為贏家該有的作為；描述這樣的經驗讓你學到什麼教訓，如何讓你成為一個更精明的生意人—變得更睿智、更果決等等。履歷表已經有你的豐富資歷，但你的誠實和坦白態度，甚至對東山再起的渴望，將會深深打動面談的主管，這是不管你說什麼都比不上的。
最後，千萬不要灰心喪志。想脫離困境尋活路，其過程之艱辛、漫長，遠超過你的想像。灰心或憤怒—或任何負面情緒—只會讓情形更加惡化。如果你灰心喪志，不管你多想隱藏這分無力感，你還是會表現出來，你會更難受到企業的青睞。所以，怎樣都要保持自信。私下尋求親友支持，然後邁步追求成功—鼓舞精神，坦誠以對，並且放低身段，尋找能證明你的潛力的地方。
論「致勝」
我剛入社會時，常聽人們說，「如果喪失了靈魂，就算贏得全世界也沒有用」。現在我開始懷疑了，未來的歷史學家回顧這個時代時，也許會說，「這些人在新崛起的全球經濟體中賺進龐大財富，但同時也摧毀了家庭、社區、甚至國家。」我要請教的是：你怎麼看待「贏」這件事？這難道不該凌駕於市場之上嗎？
─愛丁堡，蘇格蘭
「贏」這檔事其實跟市場沒有關係，而且也沒必要去扯上關聯。根據我們的定義，「贏」應該是自我追尋的旅程；也就是個人設定目標，並努力達成的過程。它可能是建立一個溫馨家庭，成立、或資助遊民收容所，也可能是輔導學童閱讀，或駕船遊歷世界各地。
這個目標也可能是成立一家成功的公司，在全球市場上綻放光芒。
「贏」，指的是達成自己設定的目標。它不見得是為了報酬，只是有這個可能性。不過，「贏」的真諦在於實現人生的理想，在於過程、使命、以及成就。
「贏」並不會毀滅家庭、社會、和國家，就算企業在新興全球經濟體系裡獲勝也不會如此。事實上，你認定成功一定跟道德敗壞脫不了關係，這想法就已大錯特錯。
商場上的「贏」並不是零和賽局。在體育競賽中，有贏必有輸；可是在商場上，某家公司脫穎而出，通常也會帶動許多企業的崛起。公司成功除了造福股東和執行主管，連員工、經銷商、供應商也可以因此受惠。微軟和安進生技製藥（Amgen）就是很好的例子。他們的成功帶動數十家供應商、經銷商的崛起；有時甚至帶出新的產業，以及許多新的競爭對手。最重要的是，這些崛起的企業，創造了維繫著社會命脈的就業機會。當人們找到有意義的工作，才有餘力在柴米油鹽外，追求人生目標—教育下一代、旅行、或參與慈善；人們開始懷抱夢想。
成功的企業除了創造就業機會，也跟員工一樣誠實納稅，並資助學校、醫院和法院等各式各樣的公益計畫。
「摧毀」二字從何而來？
你顯然知道，企業界有為了利益不惜出賣靈魂的人。每當發生企業主管撒謊、詐欺或行竊的醜聞，人們就會再次炒作這些陳年醜事。這種害群之馬並非只出現在企業界，任何領域都有他們的蹤跡，宗教界、政治界無不例外。
不過我們深信，就像大多數的人是和善的一樣，商場裡頭的人大多也是好的。他們想要贏得乾淨、漂亮、合法；他們想創業或協助他人打造優秀企業；他們每天尋覓新點子；他們希望發明做事的新技術、新辦法；他們也希望為自己、為家人、朋友和同事創造更美好的未來。
未來的歷史學家回顧這個時代時，會說這些人對「贏」的定義，毀了這個世界嗎？ 還是說，這些人為後代子孫創造一個更美好的世界？體育競賽中，有贏必有輸； 在商場上，某家公司脫穎而出，通常也帶動許多企業的崛起。
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