．瑞姆‧夏藍(Ram Charan) 蘇西．威爾許(Suzy Welch)
．出版者：天下文化
．出版日期：2007/4/26
領導能力是天生的，還是靠後天培養？
成功主管似乎必須無所不能，但究竟什麼才是必備條件？知名管理學者、暢銷商業書作家夏藍提出八個企業領導的know-how與您分享！
Know-How 領導人的真本事
績效卓越的領導人與一般領導人的差別，就在於Know-How。懂得Know-How的人知道自己在做什麼，他們能夠建立長期的內在價值，也能達成短期的目標。
要發掘能幹的人，就要看他的領導能力。但是我經常看到企業在選擇領導人的時候，都是根據表面的人格特質來做抉擇，像是：
˙有天生聰穎的魅力：「他很聰明、敏銳、擅長分析。我就是覺得他可以勝任這工作。」
˙氣度凜然，溝通能力強：「她的簡報很棒，將資料濃縮在PowerPoint的功力超過我。她一定能夠掌握委員會，記住我的話，她將會平步青雲。」
˙有清晰的願景：「他為我們描繪的願景多棒。」
˙有天生領導人的見解：「這部門的人都喜歡她，她很會鼓舞士氣，激勵他人。」
聰穎、自信、儀表、溝通能力與願景，當然很重要，但是聰明的人不見得有能力做最好的商業判斷。你是否經常看到有人做決策時信心十足，結果卻一敗塗地？你聽過都少次的願景，結果只是空中樓閣。
掌握Know-How，做正確的事
個人特質只是領導能力的一小部分，不懂得Know-How，這些特質就沒有什麼價值。本書要談的八種相關的能力，關係到領導者的績效表現。
我們需要的領導者，必須知道自己在做什麼。世界永遠在改變，但是目前改變的幅度、速度與深度，超越大多數讀者的想像。短短的幾年，Google就像是無中生有，成長為數十億美元的企業，成為世界最有價值的公司之一。這不僅是龐大的機會，也是一大陷阱，Google可能吞噬所有的公司與產業。想想Google對廣告、廣播與出版業所造成的挑戰，就可略知一二。
現在任何地方，都可能出現世界級的競爭對手。由於人才、資金與知識的流通便利，讓新興國家的產業具有很大的優勢。
你要不斷測試自己的Know-How，引導你的公司走到正確的方向。你能夠做正確的事情、選擇正確的決策、實現成果，讓你的公司比以前更好嗎？
˙你能找到滿足顧客需求又能賺錢的中心概念，以此定位你的公司嗎？隨著需求增加，你能夠適當地重新定位嗎？
˙你能夠比別人提早準確地定位外在的改變，並且讓你的公司主動出擊嗎？
˙你知道如何領導公司的社會體系（the social system），讓適當的人一起以適當的行為，做出更快更好的決策，並且獲得企業的成果？
˙你能根據事實與觀察，發覺員工最好的才能，判斷他們最適合的職位？
˙你能找到能幹的領導人，建立一個無私無我協調一致的團隊？
˙你知道如何發展目標，兼顧到發展性與實際可行性，不只是照抄以前的目標，而是能夠逐漸調整？
˙你能設定精準的優先事項，描述具體的工作內容，整合資源、行動與能源，以達成目標？
˙你能以創意與積極態度處理市場以外的力量，以回應社會的壓力？這些壓力是你無法掌控的，但是對你的公司有很大的影響。
與領導有關的Know-How
跟領導有關的人格特質，是天生的或是後天學習的，這個問題爭論很久了，但這些爭論都已經失去了重點。你二十五歲左右進入職場工作，基本的人格特質、心理結構與思考模式，大多已經定型。即使這些特質似乎都很適合領導人，但你有可能成功，也有可能失敗。能夠讓你持續成功的能力，就在於培養與做到這些Know-How，同時改善你的個人特質。
Know-How可以加強個人特質，個人特質也加強Know-How。例如，能夠偵測出外在環境的改變以及重新定位企業，能夠增加你的自信，也許使你下次更有決斷力。自信增強，你更能接納不同的觀點，也擴大你認知的範圍，有助於你知道外在的趨勢。所以接受各種挑戰性的工作、好好省思自己的特質，這些是非常重要的養成領導人的方法。
我先以麗茲（Liz）的案例來說明。麗茲現任《財富》五百大公司的高階主管，她以前在一家小公司管理一條產品線，盈虧自負，直屬上司就是執行長。她對數字非常敏感，診斷與分析的技巧都讓老闆印象深刻。但是她不喜歡外出跟顧客見面，所以對企業定位與外在環境的了解都有所不足。在老闆催促她打幾通銷售電話時，她才發現自己躊躇不前的原因：一種朦朧但又很真實的恐懼感，害怕顧客對她的年輕與缺乏經驗有負面的反應，或是問一些她無法回答的問題。
麗茲很有抱負，而事實上也經常衝過頭，但是在她追求成就的過程中，卻經常對人做出錯誤的判斷。如果她的下屬沒有達成目標，動輒就要開除。她製造出一種懼怕的氛圍，造成業務上的訊息傳遞無法通暢；尤其是壞消息。她的上司再度扮演師父，教她以問問題的方式探究根本的原因。績效不彰的因素是什麼？部屬真的犯錯，或是因為市場的變動？也許這個人擺錯了位置，放在其他部門可能表現會較好。
隨著職場的歷練，她被指派重新定位公司，在一一克服挑戰之後，她的想法也因此變得更加寬廣。她能夠看見產品線的整體業務狀況，也更能看到外在環境的型態。每一次的成功，都使她更加自信。
她在另一家更大的公司又累積了十年的工作經驗，接受過許多挑戰，現在任職於《財富》五百大公司，管理六個不同的單位。早期的經驗不僅使她增進了Know-How、了解個人特質，也磨練出對自己有利的特質。
現在她向部門經理詢問尖銳的問題時，已經不怕別人有什麼反應，這些經理透過她探究問題的能力，也得到自我發展。她有能力也有意願去探討具體的問題，讓她更了解公司，也改善目標設定與重新定位。她能夠發現並且評估員工的個人特質，例如，員工為了追求成長的機會，願意冒什麼樣的風險。她測試員工認知的程度，他們如何掌握外在環境的機會、如何重新定位公司，他們是採取攻勢還是守勢。
跟所有成功的領導人一樣，她不斷學習、有自知之明，反省自己的經驗與觀察，將所學到的知識去蕪存菁，並且將構想轉化為行動。透過與她管理的六個單位的持續互動，她有很多機會做不同的觀察。所以，她對於人、定位、目標選擇的判斷一直改善，為她日後擔任執行長打下良好的基礎。
影響領導的個人特質可能有十幾種，但是據我多年的經驗，領導人培養這八種Know-How時，有些特質造成的影響特別強烈。這些特質包括：野心、幹勁與韌性、自信、心胸開闊、現實主義，以及好學不倦。
這些個人特質以許多不同的形式出現。你是自己一個人悶頭苦思對策，或是找些可以信任的顧問開誠布公討論？你會受到其他人的影響，因為屬下很好的分析而改變立場嗎？你會延宕不決，要求更多的資料，十分篤定之後才肯下決定？或者你是根據直覺，衝動之下就做決定？你喜歡受人愛戴？在你跟公司互動之際，無論你是要讓組織接受你的個人意志，或是尋求共識讓整個組織跟你的目標一致，你的個性與心理都扮演重要的角色。
野心。想要完成一些有意義有價值的事情，這種渴望驅使領導人與公司努力發揮潛力。但是野心可能是盲目的，所以有些領導人在併購上白忙一場，可能是財務上沒有收穫，或是設定的目標太高，組織根本無法處理。太過於有野心，再加上不夠正直，可能出現不好的行為甚至貪腐。
幹勁與韌性。有些領導人具有探索問題核心，找出解決方案的內在動力。他們喜歡打破砂鍋問到底，不搞清楚不罷休。他們的活力能夠感染他人，透過組織不斷追求目標。他們不停搜尋欠缺的資訊，經常調整心理模式直到合適圓滿。但是，幹勁與韌性也會使得領導者執著於沒有效用的計畫，或是過時的假設，或是不再有獲利的投資。
自信。當重要的決策降臨肩頭，你必須傾聽內心的聲音，並且忍受孤寂的時刻。你必須說出心理的想法，並且採取果決的行動，知道自己可以承受任何結果。這並非是假裝堅強，而是內心有一個不屈不撓的價值核心，或是有堅毅的情感。內心的恐懼與缺乏安全感可能妨害到你的Know-How，但太有自信又變成自戀與自大。
有些領導人需要受人愛戴，因此也很容易相處，但不知道如何開除忠心耿耿的屬下。這些領導人，因為以錯誤的理由提拔屬下、忍受沒有績效的人、容許企業內的社會體系崩解，這些都造成他們自己的進步緩慢。
害怕激烈的反應，也是常見的問題。這種領導人規避衝突，很難要求屬下提高績效或是挑戰他們的觀點。遇到該對屬下講重話時他們卻退縮，有時候甚至要找第三者傳達。
領導人害怕失敗，往往就猶豫不決，防衛心理強烈，因為他們規避風險，所以比較不可能找到機會。他們害怕選錯目標，而且觀察外在環境太久，因此很難選擇目標，也很難重新定位公司。
自信也會影響你對權力的使用或濫用。每位領導人都會偶爾利用權力，指派工作、分配資源，挑選或提拔人才，給予獎賞或是引導對話。害怕失敗或是害怕得罪人，往往使得領導人不敢使用權力，沒有適當使用權力，實際上就是侵蝕權力。例如，沒有處理不服從的屬下，就損害到領導人的權力。另一方面，自戀的領導人往往濫用權力，不合理的使用權力，或是傷害到組織的利益。
心胸開闊。心胸開闊的人不怕自己受到其他人的影響，並且願意將自己的構想與他人分享，而且可以提升自己的Know-How；但心胸狹隘的人，可能會引起麻煩。有胸襟氣度的領導人會尋求各種意見，聽到與看到的資訊廣泛，做決策時考慮的因素比較周全。他們的胸襟會感染周遭的人，大家也更加開誠布公。
胸襟狹窄不夠坦誠的人，害怕他們的構想被測試，往往以機密來掩飾自己的懼怕。他們跟部屬保持距離，公司外也沒有人可以提供不同的意見或資訊。在複雜的新環境中，胸襟狹隘的人更是難以為公司重新定位，因為這種領導人缺乏不同領域、功能與文化的各種觀點。
現實主義。現實主義是樂觀主義與悲觀主義的折中，無論你是傾向樂觀或悲觀，只要利用現實主義這個Know-How，就會產生很好的效果。例如，樂觀主義可能導致野心過大、超越公司的能力所及，或是造成你對員工判斷的妥協：「我知道他的自尊心很強，但是我可以教他成為團隊的一份子。」
但是悲觀主義者不喜歡野心勃勃的計畫或是大膽的創意，而且總是喜歡雞蛋裡挑骨頭，擔心各種風險；這就很可能就錯失一些機會。現實主義者對各種交易都採取開放的態度，只有現實主義者喜歡沒有過濾的資訊，加以評估檢測之後，可以自己決定下一個步驟。他會花時間跟顧客、員工與供應廠商互動，會收集資料並且了解相關人士，對於他的想法有何感覺。
好學不倦。處理許多不同的複雜狀況之後，你的Know-How也會跟著改善，你會渴望接受新的挑戰。領導人尋求新的經驗，將會比其他人更快建立起他們的Know-How。
當環境改變時
當許多產業外在的環境發生了變化，如何定位與重新定位的Know-How就變得更加重要。最近的例子就是新科技，尤其是搜尋引擎威脅了報紙的根基。如果你在上班途中路過書報攤，隨手買了一份《紐約時報》（New York Times）或是《華爾街日報》，就會發現這些報紙（與雜誌）都比以前薄，這是因為廣告減少了。幾十年來，報紙的定位都很穩定也很明確，報社的收入來自書報攤的銷售、訂戶與廣告，但突然間，這種穩定性卻瓦崩土解。
創業投資（venture capital）公司的主要任務就是要讓事情改變。他們資助Google，讓Google做到了以前絕對辦不到的事情：評估廣告的效果。印刷（與電視）媒體的傳統觀眾，已經透過其他途徑接收資訊與娛樂，所以廣告主必須以其他通路來接觸這些觀眾。Google給他們的不只是不一樣的選擇，而是更好的選擇。廣告主在Google相關關鍵字搜尋結果的網頁上刊登廣告，可以接觸到對他們產品有真正興趣的人；Google可以透過追蹤讓廣告主知道，有多少人點閱該廣告，這是傳統媒體無法做到的。
朋馳汽車在《財富》雜誌刊登廣告，只能估計有多少人真正看過，但難以判斷有多少人是因為看了這則廣告而買車。Google讓你不必做這些猜想，而是提供廣告主絕佳的優勢，所以這些廣告主願意付錢。Google的特殊之處在於，公司的定位跟賺錢的方法，很清楚的結合在一起。2005年，全美國在廣告上的年度總支出大約255億美元，Google占了70億美元，而且還會增加。
Google的成功讓許多人感到驚訝，也讓報社的主管感到惶恐，因為這個改變非常深遠。對於印刷媒體來說，問題不是營收成長得多快，而是他們衰退的速度有多快。接下來呢？報紙雜誌賺錢的模式必須改變。因此，這些公司的領導人沒有其他選擇，公司必須重新定位。問題是，他們需要多少時間才可以接受這些改變，確實了解改變的內容，不要讓心理因素妨礙對實際狀況的判斷。
在一個行業工作多年之後，很容易形成心理障礙，無法看到大趨勢。例如，有位資深報人太過於樂觀也太有自信，他認為主要營收來源之一突然下滑，只是暫時的現象，這是因為市場即將進入盤整期；他並且指出，像美國西南部有些地區的廣告營收仍然上升。過度樂觀使他忽略了一些重要訊息，像是寶鹼（Procter & Gamble）就宣布，寶鹼公司的部分廣告預算將從電視與印刷媒體轉到網路上。所以，首先你必須整理這些互相衝突的訊息，對於改變要坦然接受，甚至主動探尋。然後將所有線索串聯起來，了解改變的深度與速度，開始利用你的Know-How為公司重新定位。死守傳統的賺錢模式，可能為公司帶來災難，因為外在力量已經改變情勢。
大報社努力在新環境中找出路。例如，《紐約時報》公司也發行《波士頓環球報》（Boston Globe）與《國際先鋒論壇報》（International Herald Tribune），該公司開始進軍網際網路（買下一直都虧損的About.com），甚至電視〔買下數位有線電視網的半數股權，現在叫做「探索時報」(Discovery Times)〕。2005年，大約95%的營收來自報紙與網際網路的分支事業。雖然《紐約時報》的旗艦報紙，從2004年到2005年的廣告營收超過十億美元，但是燃料、印刷與員工福利的費用，上升速度超過營收。2005年12月19日，《紐約客》（New Yorker）刊登歐列塔（Ken Auletta）的文章〈繼承〉（The Inheritance），他引述了《紐約時報》一位主管的說辭：「我們開始虧損只是時間早晚的問題。」
對於報社或是任何企業而言，定位就是想出營收的新組合；有哪些收入來源，以及新成本結構為何，讓公司可以繼續賺錢。重新為公司定位時，你必須以不同的角度，通常是以更寬廣的視野來看事情。你的認知程度與個性，影響到你看事情的方法。你是攻擊型還是防守型？你認為這是相同的遊戲，或者是完全不同的遊戲？
例如，要改變報業營收的來源，得先知道對於媒體的消費將會有何變化──媒體的載體會做何種轉換？消費者將透過何種管道獲得新聞與訊息？是閱讀報紙，或是從iPod或手機收看新聞廣播節目？消費者要的是完整的新聞，或是六十秒以內的新聞摘要？這種外在的改變又快且大，因此成功的領導人必須有深刻的認知，並且看問題要鉅細靡遺，有長遠的眼光，也要能夠處理細節。他們要有實驗的精神、願意冒險，針對消費者的新行為，發展出定位的各種方案。
將消費者予以區分，可以創造出新的市場區隔。有些人閱讀報紙、有些人使用手機、有些看電視，但有些人同時使用一種以上的媒體，例如聽音樂的同時也使用電腦與電視。你如何將報紙收集的內容提供給消費者利用，不僅消費者喜歡你的內容，廣告主也願意使用你的內容與市場的通路？報紙要累積多少消費者，才能贏得廣告主？要選擇什麼樣的夥伴、在什麼時機，才能夠讓你攀登高峰？成功的領導人會經常做這種心理演練，他們以直覺、經驗與事實，反覆思考這些因素，達成有價值又可行的定位方案。
「定位」是快速演化的遊戲，參加者彼此互動，他們的節目就是改變。只有時間才能分出高下，哪家報社的領導人擁有這種Know-How、認知程度與個性，就能夠主動出擊；而其他領導人則只能採取守勢，忍受風險。如果公司領導人沒有用正確的速度轉到正確的道路，那麼華爾街與避險基金就會強迫採取行動，或是讓領導人無法獨立運作，就像是奈特瑞德（Knight Ridder）報業集團的例子。奈特瑞德報業集團的股東與領導團隊的意見相左，結果被股東賣給規模較小的麥克萊契（McClatch）公司，麥克萊契重新定位合併之後的公司，以迎接新時代。
定位的持續戰爭
同一產業中的不同廠商，對於環境的改變有很不一樣的反應，有些採取守勢，有些主動出擊，有些對於明顯的出錯基本上是略而不視。一家公司採取行動，可能影響到另一家，造成複雜性與不確定性大增，有時候競爭與反應長達好幾年。即使當你發現一個很好的定位時，卻有更多外在的改變可能使你剛完成的心血，很快又變成過時，甚至在你還沒有完全執行前就已經要淘汰了。
領導人第一次覺得他們公司的基礎正在崩解，卻又找不到解決方法，這時候內心的恐懼與不安全感，有時候會阻止他們去尋求協助。這是孤獨的時刻，領導人往往情感無處宣洩。報業的領導人對於21世紀的可能狀況，居然無法去想像，這真是匪夷所思。即使你看到需求，也有清楚明確的方法去重新定位公司，但也要考慮到組織內部。內部可能的強力抗拒，正考驗你的說服力、勇氣與魄力。如果你覺得無法得到組織的支持，很可能在不知不覺中就意志薄弱。這時候，你的領導特質與重新定位的Know-How，將會讓你接受多次的考驗，而不是只有一次。
真實世界的複雜性與不確定性，使得公司的定位有其天生的風險。例如，你無法預測不同廠商的所有競爭行動與反應。你必須知道，在不確定的狀況下，有些人的行為很有可能是完全失去理性，使得事情更加複雜。例如，通用汽車為了充分利用產能，實施零利率貸款與員工折扣方案，你可以說這是不合理的，因為破壞了汽車業的獲利能力，同時在消費者眼中，這個品牌的相對價值也消失了。
Know-How就在於透過可能性，仔細再三思考會有什麼結果，得出明確的解決方案。你的認知程度以及追求成功的幹勁愈高，可能性也就愈高。成功領導人的心理必須開放、善於接受、主動搜尋，了解企業改變的跡象，或是需要什麼改變。周遭的人能夠誠實跟你討論這些問題，對你才有幫助。自知之明非常重要：你真的很關心這問題，並且願意花許多時間來處理嗎？你真的想要培養這種Know-How，並且精益求精嗎？
從高空到低空
沒有人會質疑史帝夫‧傑伯斯是個有願景的人。在現代的商業世界，被稱為有願景的人是很崇高的恭維。雖然願景可以鼓舞人心，你還是得努力將自己的願景明確落實。定位的Know-How必須具備各種高度的視野，才能思慮周全，發現新的機會；但是也要從顧客、競爭與賺錢等實際面，考慮到最基層、最細微的地方。這不是不可能做到，具備卓越定位Know-How的領導人都有這種能力。
傑伯斯一生經歷過許多成功，也嘗到一些失敗；他有不尋常的能力，能夠想像出尚未存在的事物，也能讓別人追隨他的願景。麥金塔使得蘋果電腦公司起死回生，並且成為業界的標準；然後他又創立皮克斯（Pixar）動畫公司，最近則是從事音樂產業。傑伯斯能成功推出iPod，是因為他能夠掌握市場的真實面。他能夠發現顧客的需求，然後想出新的方法來滿足這些需求，而且他把每個細節都設想得很透徹，讓iPod一鳴驚人。接著，他再重新定位蘋果電腦公司。
傑伯斯賺錢的構想，是提供民眾方法從網路合法下載歌曲，隨時隨地想聽就聽，而且可以自己選曲組合。這個概念來自對顧客的敏銳觀察，傑伯斯可以看到下載音樂的需求，因為民眾已經這樣做了，只是非法而已，大家透過奈普斯特（Napster）音樂交換網站與葛羅科斯克（Grokster）網站提供的下載軟體下載。但是在蘋果公司採行傑伯斯的概念之前，需要更多的資訊：音樂公司接受單曲計費方式嗎？消費者願意付費嗎？如果願意，是多少錢？這些答案提供詳盡的資訊，決定這概念是否可行。
傑伯斯的毅力與勇氣，帶領他找到答案。由於下載者與奈普斯特必須面對嚴厲的法律行動，使得消費者比較願意付費，音樂公司由於網路造成營收損失，也願意討論出參與網路遊戲的模式。傑伯斯設法找出能夠滿足目標顧客與音樂公司的價格點，而且蘋果公司也能滿足賺錢的需求。有了這個概念與了解各種細節之後，蘋果公司於2001年推出第一台iPod，2003年推出iTunes音樂商店。
傑伯斯改變了競爭模式，他甚至沒有涉及到新科技而只投資了一些固定資本，因此風險很低。他先發制勝，很快就掌握大部分的市場，並且為蘋果公司重新設計賺錢模式。他提高了蘋果公司的形象與品牌，吸引更優秀的人才，為蘋果公司創造更多的機會。傑伯斯於2006年1月在Macworld演講時表示，到2005年年底，蘋果公司已經賣出4,200萬台iPod以及8億5,000萬首歌曲，重新塑造整個音樂產業。
傑伯斯現在已從音樂產業跨入廣播電視。他參與了美國廣播公司，也改變了NBC、CBS，以及整個產業的賺錢模式。傑伯斯總是主動出擊。
偵測外在環境模式
擅長偵測外在環境模式的人，他們比平常人更有想像力。他們看到其他人看不到的事情，找到其他人不知道的資源，以他們的創意加以組合。具備這些Know-How之後，多多練習技巧更精進，對於自己的評估更有自信。這項Know-How使你有信心主動出擊，跟那些逞強蠻幹的人不一樣，也跟那些保守被動束手無策的人不同。
賽登堡、安迪‧葛洛夫（Andy Grove）、傑夫‧伊梅特（Jeff Immelt）或是傑伯斯，他們都知道外在環境的模式改變，這就是他們跟其他人不同之處。這些領導人不斷在思考外在威脅，他們整理、過濾，與選擇資訊的能力很好。有些領導人運氣好，看起來好像是天才，但是只要你能不斷練習，並且用心改善Know-How，你就會成功。這是領導人成敗的關鍵所在，他們不斷付出時間精神接觸新觀念與新資訊。
奇異電器電器（General Electric, GE）是全球性大企業，擁有好幾個業務部門，執行長伊梅特利用與顧客開會時，來發展他這方面的Know-How，他稱之為「夢幻會議」（dream sessions）。他每次邀請一位產業的客戶，通常是執行長與一兩位同事，到紐約克倫敦威爾（Crotonville）奇異電器學院召開一兩天的會議。每個參加會議的人討論長期的願景，最長可到十年。
他們討論外在環境的趨勢，這些趨勢的根本原因、趨勢可能以何種方式匯聚，以及從顧客的顧客、供應商、立法者、特殊利益團體，與科技的趨勢等等不同的角度，來看未來可能的狀況。經過討論之後，每個人知道未來可能有何不同之處。主要的目的是看有什麼動力，還缺少什麼資料，什麼事情會發生，初期警訊是什麼。這會使人心胸開闊，發現以前沒有發現的事情。會議使得伊梅特與顧客之間建立關係，甚至創造出好的構想。
伊梅特在這些會議上得到具體的構想。以能源業為例，每個人都知道未來能源是一大變數，大家都在討論石油、天然氣，與其他替代能源（如酒精）的供需，還有像俄羅斯與中東石油供應國的美元儲備增加的問題。這些都會影響奇異電器電器能源部門製造的渦輪、引擎，與基礎建設的產品與相關的服務。伊梅特會提出問題：「如果奇異電器電器在未來十年投資十億美元，從事這方面的研發，應該優先投資什麼？什麼技術成功的機會較高？為了未來，現在應該採取什麼行動？」喜歡做這種練習的人，會覺得這種會議真是令人振奮。最大的好處就是，使你超越日常所注意的細節，協助你分析未來將會如何。
像這種夢幻會議可以討論奇異電器電器如何建立標準技術，協助全世界的國家處理排放廢氣，解決全球暖化的問題。透過標準化，這項技術的價格可以下降，達成雙贏的局面。奇異電器電器有成長的機會，也能協助解決全球暖化的重大環境議題。
伊梅特跟顧客舉行夢幻會議，建立全世界商業環境的知識庫。他也擴大自己的認知範圍，將模糊不清的狀況搞清楚，增加自己的信心。
但是，要看清楚整個狀況，不一定要擔任執行長才行。執行長與各部門經理必須看到外在環境，才能幫公司定位，但是其他領導人也必須懂得這種Know-How。例如，人力資源部門做專長規畫、營運單位選擇工廠的位置、研發部門尋找創新的來源，這些都需要這種Know-How。
左右為難
有些人也許認為：「執行長有龐大的幕僚群，當然可以召開夢幻會議。但是我要忙著出貨到田納西州的豐田汽車工廠，或者完成每星期的應收帳款報告。」說得沒錯，但是你還是要找時間思考未來會如何。如果你缺乏奇異電器伊梅特的洞察與知識，那你很可能成為改變的受害者，而不是領導潮流的人。如果知道可能出現的初期警訊，萬一出了差錯心理上也能預先做好準備。如果你不知道警訊，不確定因素發生時，你會不知所措。
思考程序中如果有一個關鍵假設是錯誤的，最後就會造成麻煩。這個關鍵假設我稱之為「樞紐假設」（hinge assumption），因為這個樞紐斷裂整個假設就分崩離析。處理問題時要知道有這兩種可能性，所以隨時要尋找線索或證據，並且要有備案的計畫。
這幾年來我一直觀察吉姆（Jim），他面對改變中的世界總是三心二意猶豫不決。他經營一家他父親幾年前創辦的汽車零件公司，供應通用汽車（General Motors）的零件。吉姆的案例，是外在環境改變最好的例證。吉姆是卓越的營運者，非常配合通用汽車的生產時程。他的公司有盈餘，在底特律汽車業界他很受人尊敬。但是吉姆與汽車業的每個人都知道，通用汽車正面臨一個危機，正努力要找出一條活路。
吉姆眼看著通用汽車的市場占有率、現金收入與獲利率都節節衰退，尤其是過去這五年，他開始擔心通用汽車與他自己公司的未來。起初他只是表達關切之意，通用汽車的聯絡人向他保證，公司很快就會遏止市場占有率流失，並且達到盈餘的目標。但是這種保證愈來愈空洞，因為通用汽車提供貼現與折扣，但是市場占有率繼續流失也傷害到品牌形象，而且通用汽車又一再要求他降低價格。
2005年，通用汽車的債券評等被降為「垃圾債券」，他更加恐慌。但是他有一些朋友擔任汽車公司的主管，不斷安慰他說，政府會設法降低通用汽車在健康保險與退休金的費用，以免公司被這兩項拖累競爭優勢。但是我上次跟他討論時，吉姆承認他現在很擔心最近的狀況。謠傳通用汽車要宣告破產，吉姆害怕通用汽車會違約。他很懷疑通用汽車的管理階層有能力扭轉乾坤，公司要再度有盈餘可能要等好幾年。
這五年來，吉姆看著通用汽車衰退，也想採取一些行動。日本一家汽車零件公司曾經出價收購他的公司，但是價格談不攏。他也曾參加業者舉辦的中國貿易團，跟中國一家製造廠商的主管談過，對方有興趣跟吉姆合夥設廠。但是有人告訴他，在中國做生意很困難，尤其是合作夥伴不尊重合約，吉姆決定放棄這個計畫。未來吉姆也許還有其他機會，賣掉公司、產品線與顧客多角化，或是未來有其他的改變。
吉姆內心充滿疑慮的是，他害怕每個選擇都會降低對通用汽車的依賴。哪裡可以找到適當的顧客？顧客的重心會轉移到中國嗎？豐田、本田、日產與寶馬在美國設廠時，為什麼不跟他們做生意？能源價格不確定，能源供應商的力量大過消費者，對汽車顧客的喜好會有什麼影響？汽車將在哪裡生產？需要什麼樣的新技術？要如何定位，才能使公司繼續賺錢？
繼續主動出擊
以我的觀察，主動出擊的人才能維持成長與獲利。今天最大的挑戰是在複雜而艱困的環境中，找出持續成長與獲利的新機會。要達成這樣的目標，你必須超越傳統對於產業的思考，必須了解外面發生的事情，必須去發現新的機會。
有項產品挽救了克萊斯勒汽車公司（Chrysler Corporation）。赫爾．史波立（Hal Sperlich）在福特汽車公司擔任產品規畫時，是李‧艾科卡（Lee Iaccoca）團隊裡的關鍵人物。全美國年輕人為之風靡的野馬（Mustang）跑車，最初的設計就是出自他手。史波立在福特汽車以及克萊斯勒汽車公司，都能接觸到人口結構與美國汽車市場的統計資料，這些資料很少是有智慧財產權的，汽車業每個人都在使用，但是史波立將這些資料以不同的方法整合，發現一個新的模式。
當時他沒有使用「足球媽媽」（soccer mom）這個名詞，但是他的直覺發現，美國中產階級的生活型態有明顯的改變。他提出了迷你廂型車（minivan）的構想，有貨車寬敞的空間，又有轎車的舒適與操控，適合共乘與家庭旅行，是這個新興市場區隔的完美產品。
福特否決了迷你廂型車的概念，但是史波立堅持信念甚至被福特開除，加入克萊斯勒時還是堅信不移。一年後，艾科卡也被福特開除，轉到克萊斯勒擔任總裁，這時候克萊斯勒瀕臨倒閉，依靠政府史無前例的12億美元貸款苟延殘喘。艾科卡力挽狂瀾，相信史波立對外部環境趨勢的評估。1983年，克萊斯勒推出迷你廂型車。在適當時機推出適當產品，立刻造成轟動。迷你廂型車的利潤讓克萊斯勒撐過1980年代，甚至讓公司提前七年清償貸款。
利用這個Know-How主動出擊，最近還有一個案例非常有啟發性，就是前面提過的奇異電器電器執行長伊梅特。他了解，如果奇異電器電器的年成長率要從5%提高到8%，成長的資源就必須改變。他與他的團隊，已發現新興市場有新的資源。奇異電器電氣的高階主管必須經常重新思考外在環境的變化，伊梅特自己估計，他有20%的時間花在思考，以及對世界所發生的變化重新架構。
伊梅特先從觀察熟悉的客戶入手，他有能力處理大量的資訊，加以篩選整理再賦予意義。他博覽群書，仔細聆聽。像奇異電器這麼龐大、複雜的公司，相關的重要資訊非常多，但是伊梅特很會挑選，不會被資訊所淹沒。他不會宣布說公司將有重大改變，而是大量吸收這些資訊，慢慢滲透到公司，讓他的領導團隊、董事會與他的同儕測試構想。
而且，他有個清楚的概念理解外部環境改變的模式。雖然他知道奇異電器是很複雜的，包括他稱之為「法規大海嘯」、匯率與股票市場反覆無常，以及油價與外國政府政策不確定，但是他現在已經很有信心為公司摸索出一條路，跟外在的現實相配合，能為公司帶來盈餘與現金。2005年，伊梅特達成了營運目標，而且一直到2008年都能實現預計的目標。
伊梅特說得很清楚，面對全球化的趨勢，成長最大的機會是在新興市場，他希望五年內，超過半數的奇異電器員工來自美國境外。他看到健康醫療、交通運輸、安全警衛、理財服務、能源、娛樂與先進材料的機會，而且也開始籌設相關的公司。伊梅特了解社會已經無法忍受環境的惡化，所以在規畫公司成長的同時，也將水資源處理與全球暖化的議題納入考量。像是主管薪資與公司管理，他也為奇異電器的未來建立透明與可信的運作模式。
對於未知的未來，伊梅特也很敢下賭注。他察覺外在環境模式的Know-How，有助於他認知與管理這些風險。有些人可能認為新興市場風險較高，因此有意迴避，但是伊梅特卻認為，如果這是機會，那麼風險一定可以管控。身為領導人，他要做的就是正確的內部改革、正確分配資源、持續主動出擊、確定他的員工知道風險，並且發展出運作的工具與創新的管理以控制風險。奇異電器的核心能力之一，就是將風險量化，並且透過分散資本市場控管風險。他也進行組織的改變，將奇異資融公司（GE Capital Corporation）最好的專家調到新成立的基礎事業，在新興市場上發揮作用。
雖然他為奇異電器所做的定位是正確的，但是投資人尚未認同。不過伊梅特內心篤定，知道他的思考是正確的所以忍受他人的質疑，並且爭取董事會的支持。他的Know-How與信心讓奇異電器有很好的定位，並且持續成長。
主要的挑戰是要堅持信念，心胸要開放，避免太過於依賴以前的認知來判斷未來，將複雜的狀況加以消化，描繪出未來的模式，即使面對的現實狀況不符理想也要堅持。
移除障礙，追求成長
世界醫療公司（PSS/World Medical）的執行長大衛‧史密斯（David Smith）看到業務成長的方法，但也看到可能妨害成長的障礙，那就是公司兩大部門的領導人，蓋瑞與東尼兩人有衝突。蓋瑞與東尼的事業部門業績都很好，但是現在公司採取的成長模式是要盡量活用資金，主動追求成長。東尼的「南灣醫療供應部門」與蓋瑞的「醫師銷售與服務業務」，都有自己的後援服務，包括資訊技術、人力資源與全球採購。執行長認為，將這些後勤功能整合成一個組織，支援這兩個部門應該是比較理想。
分享支援服務是很好的構想，但是在世界醫療公司，這件事情的討論就很棘手。蓋瑞與東尼都無法否認分享的好處，但是他們都很在意自己的部門受到影響。蓋瑞與東尼都要達成既定的營收、利潤與現金目標，但是他們如果無法控制某些關鍵的業務因素，又如何能確保達成績效？他們都覺得自己應該對幕僚人員有影響力，如果資訊技術人員或是採購人員無法達成他們的要求，可以減少獎金、不給升遷，甚至開除。如果是獨立的單位提供這些服務，他們就沒有這些權力。更糟的是，他們認為彼此爭奪資源，將會破壞他們現在良好的關係。
執行長知道，用組織的威權是無法讓分享服務成功進行。他必須確定，這兩個部門的主管跟人力資源、資訊技術，與採購部門的主管有良好的互動，不會損害到公司的成長。如果要做出抉擇，一定要先讓所有相關人員覺得，他們的需求、限制與優先順序都受到重視，而且這個決策是根據公司整體利益所做的。如果有個部門的領導人認為，因為是權力或個人偏好，而讓其他部門得到較好的待遇，就會引起敵對與仇視。
執行長要建立營運機制之前，要邀請相關人員公開討論，一起解決可能的緊張對立。首先，蓋瑞與東尼以及新任命的人力資源、資訊技術與採購部門的主管，一起開會討論蓋瑞與東尼個別部門的優先事項。會議之後，支援服務部門的主管提出一年與三年的計畫，回應了他們的需求。因為溝通與決策必須繼續進行，所以就另外成立一個定期開會的機制，蓋瑞與東尼每月跟支援服務的主管開會討論。蓋瑞與東尼本來就應該經常跟支援服務的部門交換意見，現在透過每月一次的會議，能讓蓋瑞與東尼有正式的時間與場合說出他們的意見，也讓支援服務的部門了解他們最新的業務需求。當利益競爭公開化、決策過程透明化，就會減少不必要的猜忌，甚至完全消除不信任感。
一年公開討論這些議題十二次，所有決策按照機制進行，有衝突也能公開解決，並且學習如何根據事實與數字做取捨，所以分享支援服務才能繼續推行。大家都學得很快，提供服務的人學習如何調整與取捨，更重要的是，如何告知受到不利影響的部門。兩個部門的主管每年一次評估服務部門，進一步加強這個機制。
在任何企業中，各個功能各自為政，每個部門爭權奪利，每個人有自己的觀點，因此衝突在所難免。只要企業重新定位或是改變優先順序，就必須思考哪裡可能引起衝突，也許建立一個營運機制以解決衝突。衝突如果沒有解決，可能延誤決策或行動，因為員工認為他們的構想沒受到重視，就不會努力付出。你必須設計並且領導社會體系，讓衝突表面化並且解決衝突。領導的技巧是引導每個人的想法，超越個人的私利，看到整體的利益，並且在決策過程中決不藏私。
改善判斷，增加營收
1995年，保羅‧喬隆（Paul Charron）出任莉絲克萊本（Liz Claiborne）的執行長，當時莉絲克萊本只有一個品牌，有些人甚至認為莉絲克萊本正在萎縮。喬隆是經驗老到的生意人，但是對於時尚沒有什麼概念。有些人認為時尚是神祕的藝術與上帝的恩賜，因此喬隆的任命對這些人來說，有如晴天霹靂。喬隆透過收購重新定位莉絲克萊本，現在有十五個品牌、業績穩定成長，而且這些品牌專注於生活品味。他也開設幾家零售商店。莉絲克萊本這十年來，品牌、通路、業務區域都有增加，產品組合也更完善，在同業中績效卓著，業務蒸蒸日上。但是，喬隆最大的成就也許是他改變了莉絲克萊本的社會體系，員工的創意與商業結合，做出更好的企業決策。
時尚跟許多知識工作者的業務一樣，主要是依靠創意與預知流行趨勢，而不是靠競爭能力。時尚工作者通常無法跟他人一起工作，也不太在意他們的創意是否有銷售力。每個人都知道，天才不喜歡團隊工作，藝術家也不喜歡受到拘束。這些都是事實，不過這畢竟是做生意，想要成長還是得經過激烈競爭，如果產品不對，賣不出去的存貨就會堆積如山。
喬隆在社會體系所做的改變之一，就是建立營運機制，啟發創意人員兩件事情：首先，他們對於時尚的市場與趨勢的個人認知；第二，在自己的專業領域，他們個人的創意有什麼是能夠銷售的。喬隆每星期召開一次情報會議，邀請行銷人員、設計師與各品牌的廠商，一起討論每個顧客區隔的設計、價格以及服飾搭配。他希望會議要有更寬廣的視野與新的構想，而不是做決策而已。
這個會議是不分階層的，無論任何職位或是負責什麼領域，每個人都可以提出，對於新趨勢或消費者改變品味的看法。如果有人發現新的趨勢，大家就討論對其他區隔或品牌可能有什麼影響。喬隆自己先主持會議，讓每個人都能暢所欲言，不怕受到嘲笑或批評。他只要稍微給予鼓勵，讓每個人都能提供意見，例如說：「派特，我還沒聽你發表高見。」同時，他讓品牌經理知道，不會強迫他們，只是要求提供構想。這是很重要的一步，讓經理降低防衛心理。大家從不同的觀點（例如珠寶與服飾）聆聽有關時尚的趨勢，可以擴大思考領域，協助掌握趨勢，讓公司成長賺錢。
這個機制的目標是透過討論什麼會流行，以及為什麼會流行，讓員工交叉討論對於趨勢的認知，提高員工判斷的信心。這個機制每星期相同時間舉行一次，而且氣氛非常輕鬆自在。因為經常如此互動，大家就知道應該相信誰的判斷，重新調整自己的認知，並且提高自己的信心。
經常舉行簡短但是內容豐富的會議，能夠有效地將快速改變的資訊傳播出去，對於保持跟外在世界接觸，更是特別有用。
啟動智慧的馬力
薛文-威廉斯公司（Sherwin-Williams Company）的策略簡報就像是西班牙宗教法庭（Spanish Inquisition）的審訊，每位部門主管要小跑步上台，報告開始還不到三、四張幻燈片，他就要開始接受折磨了。不只是上司，同事也會提出嚴厲的問題。會議往往變成長達七個小時的冗長討論，部門主管報告的時間與努力都變得沒有價值。
傑克‧布林（Jack Breen）接任執行長之後，希望各部門與公司都能有最好的績效，並且讓各部門主管可以集思廣益。他利用策略會議開發每個人的才智以改善績效，並且在預算的機制下將會議的結果付諸行動。他也考慮員工關心的議題，所以每次會議結論都能夠付諸行動，不是光說不練。
第一次會議時，布林告訴準備報告的部門主管，他有一個小時做完整的簡報，不會有人干擾。然後也告訴與會的人，每個人都要針對該部門的策略，以書面提交三個問題。布林收集所有的問題後向與會者朗讀一遍，然後選擇幾個關鍵問題與大家一起討論。會議結束前他會問部門主管，從這個會議中有得到什麼收穫，對自己的績效有何幫助。
公司內的消息傳得很快。布林發現，部門主管已經能在隔週的策略會議準備很充分的內容，報告不僅有重點也能回答所有與會者所提的問題。會議的焦點從審訊般的混亂場面，變成大家努力提升附加價值與創意。六個星期之後，布林完全改變公司營運機制的內容與社會體系的心理活動。
要求他人思考，最能激發他人的熱情。尤其是以知識工作者為主的公司，需要發揮員工的才智讓公司更有活力，這也是競爭優勢的來源。讓大家一起動腦思考才能考慮周延透澈，才有助於達成目標，激發大家一起努力；這樣的公司也才能吸引優秀的人才。
發掘領導人才
大多數公司都有專長培訓或是接班人計畫，但是這些程序大多是根據領導能力的表格，請每個人的主管、同儕、屬下加以評估，然後交給外面的專家整理，將這些資料互做比較，然後告訴你，某某人跟其他人相較有哪些項目落後多少百分比。但是，無論列出多少領導能力的項目、收集評估資料的人有多麼專業，都無法正確呈現出某個人天生的才華與能力。
你很難將人簡單的分解成一組像素。你知道這樣的程序是有瑕疵的，無法得知一個人的活力幹勁與真正的潛力。身為領導人的工作，就是要長期從各種狀況來觀察，判斷這個人真正的天賦如何。當你培養出觀察他人行為舉止的技巧，並且跟其他人的認知相核對，就可以接近事實。對人的判斷是很主觀的，但是判斷必須根據事實，仔細觀察日常的工作狀況，點點滴滴搜集起來。他們的行動、決策與行為的模式如何？如果你發現某人有某種行為或是思想模式，而其他人也同意你的觀察，甚至當事人也認為你說的就是他自己，只有在此時你才可以對某人做論斷。
前面提過，賽登堡在快速變遷的複雜環境中，透過一連串的合併重新定位威訊公司，表現非常優異。他從不同角度看事情的能力，對於他的表現有很大的幫助。他也有能力控制自尊心，能夠接納不同的觀點與他人的構想，跟其他公司合併時，也能夠讓他人擔任執行長，自己屈居老二。
他三十歲時在華盛頓擔任遊說的工作，當時並沒有身負重大的領導責任，但是就可以看出他有這些特質。我就是在那時候認識他的，還記得他與同儕進行討論時，我發現他很有能力掌控局面，並且發展他人的構想。後來，有位聰明能幹的領導人發現他的能力，派給他能獨當一面的工作，考驗他擔任企業領導人的能耐。賽登堡接掌的是一個虧損的大部門，他不僅讓這個部門轉虧為盈，自己的事業生涯也開始蒸蒸日上，視野與氣度跟著大幅提升。接下來的工作，更讓他培養出重新架構組織的優越條件，也讓他培養出更多更好的Know-How，包括偵測外部環境的模式、定位，與處理外部顧客。
反省所犯的過錯，並且了解自己的心理障礙，就能夠改善對人的判斷。威爾許對人才的準確判斷，可說眾人皆知，即使如此他還是經常自我反省。他在自傳中提到，早期會用錯人，但是到後來就很能識才，讓人有最好的表現，放錯位置的員工也得到調整。他坦白承認，年輕時注重個人的外表、談吐，或是學歴。但是後來對於重要的職位，他開始多方徵求不同的觀點，先是向他的好友與副董事長賴利‧包熙迪（Larry Bossidy），以及人力資源的執行副總裁比爾‧康納狄（Bill Conaty）徵詢。康納狄很會看人，威爾許一直都很尊重他的意見。有一次在董事會上，威爾許討論接班人選時，不由自主的請康納狄表示對人選的看法，他很清楚康納狄的判斷跟他完全不同。
威爾許投入許多時間跟屬下討論與學習，他為了深入了解部屬，會延長跟他們討論的時間，有時長達好幾個小時。由於威爾許已經養成透澈識人的習慣，所以對人的判斷愈趨準確，洞察事物的直覺也是一流。威爾許有件偉大的事蹟，就是他從很多觀點來評估員工，而且設計出一套程序，將這套方法制度化。
對人的判斷必須誠實均衡，但是重點在於有建設性。每個人都有其缺點，即使領導人有缺點，瑕不掩瑜照樣能成功。首先應該確定這個人的天資與傾向，然後尋找能夠讓這個人發揮的狀況。如果他的缺點真的影響到工作績效或成長，你可以指點他，看看能否改進。有時候人會有盲點，像是不善於處理外部顧客，或是別人話還沒說完就插嘴的壞習慣。這些事情通常可以改正或是設法補救，期待他人完美，那是不切實際的。
有一次，威爾許跟董事會檢討員工的專長，他不斷誇獎某位表現很好的員工。過了一會，有位董事問道：「傑克，你有沒有哪一年特別不順利？」他當然有。「那一年你是否學到很多？」威爾許立刻知道重點：他當然學到很多，每個人在困境中總是比在順境中學到更多。
我們應該深入了解狀況，不能因為一時的失敗就貶抑個人。也許他們所做的決策不好，但是他們是否有從中學到教訓，或是你認為他們一直重複錯誤呢？光從數字來評估績效，有失偏頗。深入探討有助於你更了解這個人，也避免忽略他們從錯誤中學到的經驗。有時候，他們失敗是因為無法控制的因素，像是競爭對手在最後時刻採取出奇不意的行動。
共同觀察
要準確觀察某人、綜合他的個人資料之前，你要先將所有的資料歸零。對一個人最好的判斷，是找五、六個熟識他的人比較他們的觀察，互相問一些明確的問題。如果有人說：「她很聰明。」就要追問：「在哪方面聰明？你怎麼會這麼認為呢？」或者有人說：「他總是比別人先想到答案。」這表示他心思敏捷，但是想法是否深入周延呢？他經常有正確的答案嗎？如果他的答案不對，他會承認嗎？收集所有的證據，盡量深入探討。這種程序讓每個人對某人的正面與負面，都有完整而正確的了解，以及在什麼狀況下，會出現什麼樣的結果。
有位執行長以一種很棒的方式，讓他的資深團隊分享他對有前途的領導人的觀點。有一次會議時，他將資深團隊分成幾個小組，分別給這幾個小組同一個人的名字。這些小組要找出這個人最擅長的五件事情，不能有負面的，只能有正面的。第一個被提出討論的是一位年輕主管，個性很特別：她所服務的事業體相當注重禮貌，也不喜歡起衝突，但是她就是很會惹惱他人。資深主管列出評語時，必須互相改正，因為像「太魯莽」與「太率直」，顯然不是正面評語。即使他們在比較評語時，其中一位還是不經意說出負面的話。
不過，最後的正面評語還是出現了：這位年輕主管可以看見跨部門的情景；她將工作分割，以方便處理；她很會訓練屬下，並且分享她的知識；她也知道如何賺錢。這些觀察都有明確的案例佐證。將這些評語綜合起來，就像是在描述一位總經理。
這時候，執行長提出問題：「如果這都是事實，為什麼她不能擔任總經理？」團隊回答說她太率直。執行長說：「如果我將她放在重視這些特質的公司，像是奇異、英特爾或是戴爾電腦，將會如何呢？」有位曾經待過奇異的同仁插話說：「他們會喜歡她！」全場大笑。他們想像這位女士的天份，也知道如何讓她發揮天份。利用標準的評估表格，是無法描繪出這完整的形象。對於追求成果的總經理而言，率直是一件好事，而非缺點。
總部設於密西根州的DTE能源公司（DTE Energy），也採用類似的方法。這是人力資源部的資深副總裁賴利‧史都華（Larry Steward）所設計出來的：由高層主管團隊評估他們管轄的重要主管，大家將自己的觀察列出來，重點在於他們的Know-How、潛在才華，以及他們得到升遷後有益於哪些領域。所有的高層主管要寫下，他們對這個人所知道的具體事項大約二十個，而且要有實際案例佐證，然後與其他高層主管分享這些觀察。接著，他們會將受評估人的共同點列為大家都同意的某人的概況。但是少數人的意見也不會被忽略；如果有人觀察到其他人沒有注意的事項，團隊就會從各個角度探索更多證據。即使什麼也沒發現，這個觀察也讓高層主管意識到應該注意的事項。
多重的觀點與堅決要求具體佐證，可以杜絕個人的偏見與其他心理上的扭曲。DTE能源公司的執行長東尼‧爾利（Tony Earley）會主持這個討論會，他鼓勵大家建立共識，引導大家誠實對話又有具體的內容。
爾利與史都華於2002年推出這套程序，他們找來八位主管開了八小時的會議。這還真是不容易。不過，大家漸漸也習慣了，對於候選人也更了解，現在每次會議討論十五個人的具體專長與培訓需求。他們經常討論同一個人，往往一年要討論七八次，讓主管測試他們的觀點、進一步尋找證據，然後逐步形成這個人的檔案資料。
團隊對於某人的才華達成共識之後，就要想想如何運用這些才華。透過會議討論，團隊可能會發現善於控制的人，對於財務有很好的能力，但是他也可能是一位很好的老師、很好的協調者，以及善於策略思考的人。他很聰明，有絕佳的語言溝通技巧，對公司很了解，個性堅忍而且非常有創意。他應該擔任財務長嗎？他們無法確定的是，他能夠面對華爾街嗎？但是有些人有其他的構想，他們認為他在密西根公用事業委員會面前表現不錯。為什麼不讓他負責管理的事務，讓他去跟公用事業委員會與大眾打交道？
將他調去處理管理的事務，對於這個人來說等於開啟了一個全新的職涯之路，他也很高興。他也需要在工作上有所成長。但示他缺乏管理經驗，所以更寬廣的思考還牽涉到「質」的問題，而不只是數字。高層主管團隊擬定了一套轉移計畫，包括教導他一些以前費率案例的歷史背景。他也帶來DTE能源公司所需要的一些東西，DTE能源公司未來幾年會與密西根公用事業委員會，洽談許多費率案，需要有創意又有耐力的人。
在採用這套程序之前，DTE能源公司的領導人對於組織內部員工的調動，總是感到不放心，尤其是冒險將員工放在不同的新職位上。但是，發掘個人的天賦才能，並且一起討論這些才華可以如何發揮，也讓大家發現有更多的可能性。本來的態度是為某人辯護是否適合某個工作，現在則是去完整的了解某人之後，再找出適合他的工作。在一次會議中，一位執行副總裁開始描述他一位屬下，忽然停下來說：「我為什麼要為他辯護？這不是會議的目的。」他嘲笑自己的錯誤，這種幽默讓這次會議更加坦率與輕鬆。
大多數公司都有這種會議，但是專注於少數人，並且探討具體的條件，這樣收穫將會更多。
大量栽培領導人
最成功的領導人會栽培許多青出於藍的領導人，這也是衡量領導人成功與否的標準。
大多數的大企業都有人才培訓計畫，但是這些計畫的內容有很大的差異，往往跟現實與未來的企業需求脫節，太注重於個人的特質，並沒有具體培養個人的Know-How與行為。你想要栽培的人，他們的條件應該跟公司的定位一致，評估的程序必須嚴格，確實掌握他們的績效與潛力。
奇異公司的伊梅特認為，若要創造業績，奇異公司就必須在技術與行銷上加強能力，栽培未來的領導人時，也要強調這些條件。2000年之前，奇異公司強調的是績效，主要是透過改善生產力，必須有嚴格的營運管理與專業技術能力，像是「六標準差」。伊梅特設定公司的遠景，將公司的有機性成長（organic growth）從5%提高到8%。他知道要提高資本效益與利潤成長，領導人必須理解如何結合科技與行銷，表現要超乎顧客的期望。奇異公司修改領導能力的條件，包括下列事項：
˙能夠創造外部焦點，以市場條件來定義成功。
˙思路清晰，能夠簡化策略，提出具體行動、做出決策，以及溝通優先事項。
˙有想像力與勇氣，在用人與構想上肯冒風險。
˙透過包容與人際關係，提升團隊士氣。
˙發展專業能力，利用專業建立信心，推動改變。
有時候，某一階層的領導或是特定的職位，對於公司的成敗非常重要，你要特別注意。例如，公司想要在新興市場追求更快的成長，在印度、中國、巴西，與東歐等快速發展的地區，負責員工的招募、訓練與配置的人，就是很關鍵的職位。如果你拔擢二十名副總裁，至少要有五名是來自這些國家。
像家居貨棧這種零售商，商店經理可能是關鍵的職位，因為所有好的構想都是透過商店經理付諸行動，進而影響到顧客的經驗。
印度的簡柏特公司（Genpact），提供美聯銀行（Wachovia）與奇異公司等全球性大企業資訊服務，執行長帕拉蒙‧哈辛（Pramod Bhasin）發現公司有個重要的階層，共有三百名經理。公司接下好幾筆價值數百萬美元的服務合約，如果無法達成合約的要求，賠償的金額將很可觀。要完成這些合約，必須在幾年之內，從二萬五千名員工增加到五萬名員工。
簡柏特公司的方法是，派遣大約十五名高學歷的員工，進駐到客戶的公司一年。這些員工必須了解客戶的需求，在一定的時間與費用內完成工作。顧客的滿意與否操在他們的手中，但是管理他們的經理才是關鍵。哈辛認為，這三百名團隊的領導人扮演關鍵角色，因為他們雇用並指導派駐在客戶公司的員工。這個階層的經理，距離執行長還有幾個階層（經理的上司是副總裁），但是執行長還是親自決定用人的條件，確保人選的雇用與栽培都能做得很好。
如果只是設定條件，也無法確保能選到正確的領導人。你必須跟其他人一起研擬栽培員工的程序，要經常跟他們溝通，測試他們是否按照應有的方式做事，跟你為其他公司做事的方法一樣。例如，你可以從較低階層中，選出幾個模範經理加以栽培。善於栽培員工的領導人，經常會跟低階主管進行小組討論，也許花兩小時跟十幾個人討論，他們的想法與整體能力。伊梅特每年有十二次到十五次，到奇異公司位於紐約州克羅頓威爾的主管學習中心參加研討會，正式課程討論之後，還花時間跟學員閒聊。他從這些互動中，能夠感覺到哪些人具備領導的才華，甚至是擁有領導的DNA。
將錢花在訓練與培養，並不能保證一定能夠栽培出許多領導人，照著你設定的方向前進。像聯合利華（Unilever）、全錄（Xerox）、美國所有的汽車公司，以及最近的IBM，儘管花了許多錢，但是在栽培領導人方面都做得不夠好。奇異、寶鹼、高露潔，或是像薛文-威廉斯等知名度較低的公司，在栽培領導人方面就有不錯的成績。他們的領導培訓程序跟達成公司目標的需求互相配合，而且非常嚴格有條理。資深領導人認為，領導培訓是公司成功的工具，因此每個人都積極參與。
高露潔公司在雇用員工的第一年，就進行領導人評估，從一開始就按照每個人的才能分配工作。每個屬下找出自己的潛能，並且列出一張表給地區經理，經理增刪一些名字之後，提交給地區主管。這份名單層層轉到組織的最高層：高露潔棕欖人力資源委員會。該委員會由高露潔的執行長、總裁、營運長、人力資源部資深副總裁，以及重要職位候選人的甄審主管所組成。委員會每年開會一次，修改綜合這份名單之後，發送給各單位。列入名單的人分配在三種職涯路徑，第一條路是地區性人才，屬於資淺的幕僚，可能擔任總經理的屬下；第二條路是給比較優秀的領導人才，譬如給他在亞洲地區擔任重要的職位；最高層的路徑，屬於全球性的人才，是最高階職位的人才儲備庫。
讓有潛力的人得到歷練發展的機會，提升他們的能力與知識，讓他們接觸各種市場、文化、消費者與商業環境，配合高露潔對於領導的需求。為了確定能夠達成目標，人力資源委員會為總經理與高層領導人設計生涯路徑，透過「可見度計畫」（visibility program）之類的計畫，讓委員會跟年輕主管建立關係。這個計畫是將全世界有潛力的主管，集中到紐約高露潔總部，參加一星期的會議，跟公司所有資深主管會面。董事會從栽培人才的初期就介入，不只是追蹤一、二位的進展，而是透過經常檢討與討論追蹤二百多名主管。
高露潔是少數利用公司社會體系，培養未來領導人的公司之一。這些領導人來自世界各地，他們有全球化的觀念，因此當高露潔面對規模比他們大上好幾倍的對手時，仍然能夠取得勝利。
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