假如你原是位小店員，突然被鞏上當店長；假如你原是位小職員，意外被賦予主管的任務；這時，你需要這本書，切實提供你所有領導問題的解答與方針。
．哈維‧羅賓斯（Harvey Robbins）及 麥可‧芬利（Michael Finley） 著 陳正芬／譯
．出版者：遠流出版公司
．頁數：200頁
向誰求助？
沒有人能獨自領導。通常，我們對高階長官相片上的撲克臉已經見怪不怪，有的臉對著窗外沈思，有的臉則因為工作沈重而面有菜色。這些照片似乎在說：「高處不勝寒」。
但是，這些照片（通常是為了公關目的而請專人拍攝的）傳達出來的訊息是責任，而不是孤獨。稱職的領導者，會不斷聽取他人的意見。
他們懂得豎耳傾聽。他們會以人為師，將他們視為可以坦誠溝通的朋友，也是傾吐心事的密友。他們聊八卦、他們模仿、他們抱怨、他們傾聽、他們摽竊。他們也會放低身段，跟朋友一起瘋狂。領導也是一種社交，否則表示你沒做對。
為什麼這麼多新領導人認為必須獨自領導？其中一個理由，是想表現一副中立的立場，也就是不結黨營私或獨厚某人。另一個理由則是自尊，認為除非百分之百出於自己的想法跟決策，否則就不能居功。少數人甚至以為在當家作主時尋求他人協助，是不成熟的行為。如果你問我們的看法，我們反倒覺得這才是極不成熟的心態。
領導者不是上帝。每位領導者都得向上呈報，即使貴為執行長，也必須跟董事會、股東、顧客、主管機關報告。
領導者絕不是孤島！ 那麼，誰決定你有能力掌管這項業務？可能是組織內的某人，他對你有信心，並且欣賞你的才能，於是你才脫穎而出。
又或許是上級喜歡你，或者因為他們的成敗繫於你的成功。無論什麼原因，這些人理應成為你的寶貴資源，他們會適時介入、提供資訊、接受責難。
我們稱這些人為救生圈。他們能整合組織內的資源，而且在組織內擁有可觀的力量。不過，當救生圈想把你套牢，變成一種高貴貓咪來飼養時，他們就變成威脅和壓力了。
曾擔任廣播顧問的史帝夫說：「受邀到塔可瑪主管某電台的行銷業務時，除了業主外，我在艾克隆以西根本不認識半個人。他已經不屬於管理階層，可是仍有極大的影響力，當初我就是被他雇用來的，我在前一年秋天認識他，他在閒聊中把我的名字記了下來。
「到那裡後，他幾乎每天都帶我出去吃午餐，跟我說他認為電台應該如何改變。基本上，他想回到五０年代。我明知他的觀點很怪異，可是又怎麼能跟衣食父母作對呢？在此同時，同事全都以為我是老闆跟前的『小李子』。
我花了一年半才脫離他的陰影。他很不諒解我。」 你可以一面接受他人保護，同時表現獨立自主，但你一定要在剛建立關係時就這麼做。表達你的感激，必要時讓「罩」你的人嘗點甜頭。塔可瑪的史帝夫同意保留老闆喜歡的兒童晨間節目，雖然節目的收聽率還過得去，但畢竟已經過時。主持人已經高齡七十多歲，眼前又沒有替代人選。「我心想，反正成本很低，又能討好老闆。這麼一來，我就可以照自己的意思，好好整頓地方新聞。」
救生圈只是個開始，你在組織內外都需要盟友。
在組織內，圍繞在你身邊的人，假以時日可能成為你的敵人或盟友。我們稱這些人為夥伴。環顧周遭你可以找到一些願意與你結為夥伴、一起向成功邁進的人。
在組織內部找出具影響力的人，幫助你披荊斬棘（至少告訴你，障礙在哪裡）；找尋見多識廣的元老；或找尋位階較高願意從旁輔導、提供諮詢、並成為你良師益友的人。不光只是前一百天，也在你對領導更得心應手以後。 找到這些夥伴後，請他們幫助你。一般人只要被要求，通常願意伸出援手。但是他們卻不懂得讀心術，別以為露出乞憐的眼神，對方就知道你要什麼。
聰明的領導者深知，一般人不會為了當好人而犧牲自己。（就算少數人果真如此，但請對他們保持戒心，原因是經過多年的大公無私後，他們總有一天會要求回報，到時你可就吃不完、兜著走了。）
不過，還是有人願意大公無私。因此，領導者必須跟他們談談，找出他們到底要什麼？你可以假設他們會問：「那對我有什麼好處？」
他們可能是為了出風頭或升官；可能是有機會接受某種利益；可能是為了吸引注意；可能是對前途有幫助；可能只是偶而被摸摸頭，外加一個笑臉。
或許，對方的要求可能涉及不法，而你不想讓自己沾上不道德、令人不安的不名譽聲名，就得懂得拒絕。
不過，創造「雙贏」的秘訣，是不斷尋求他人的合作，當你訂下自己不介意付出的價碼時，你就萬事具備了。
至於組織外部，你可以找幾個志同道合、能互相交流意見與資訊的朋友，這樣，無論在工作或生活上，對你都會很有幫助。
在芝加哥北郊擔任某家連鎖鞋店副理的史丹說：「我們在當地商會成立了一個新手領導者團體，每個月第三個禮拜三聚在一起討論問題，每個人來自不同行業，但是經歷都一樣。我在那裡交到幾個朋友，三年來都還有來往。」
我們建議你跟那些讓你感到自在的人建立友誼，並且持續維繫這份友誼，你將從友情中獲益。
九種讓人對你推心置腹的方法：
1.花時間與他們交流。時間是一種新貨幣，沒有人會誤解這項投資的誠意。
2.傾聽。了解對方的特質、專長與需求。別人懂些你所不了解的事，只要關注對方，你就會有所驚喜。
3.欣賞差異性。你需要幾位信得過而且敢跟你說實話的朋友。假如你有個可以直言不諱、信賴的朋友，在事業上你將能存活得更久。
4.感激對方。由衷感謝對方的協助並銘記在心，必要時公開讚揚。
5.廣納雅言。珍惜別人的誠心協助和忠告。
6.把團隊組起來。跟同儕、管理者和屬下建立夥伴關係。讓別人知道可以來找你協助，這麼做將讓行事更順暢。
7.有話直說。除非你開口，否則就得不到幫助。
8.在茫茫人海裡挖寶。意思是說，找尋合適而且能提供你意見的人。
9.參與社團。工作內容相似的人，自然會分享資訊，而且相互師法、互通有無，必要時相互伸出援手。
學會和不同類型的人共事
這麼說來，領導是什麼？正如前面所說：領導是有勇氣叫別人做你要他們做的事。你可以用嚇唬或獎勵的方式達到目的，簡單地說就是：你必須知道何時該嚇唬員工、何時該獎勵員工。
了解受你指揮的人，也就能了解何時該運用哪種方法。團隊裡的成員各有各的特質，所以領導者在帶領人時必須先了解每個人的特質。
在跨職能團隊尚未出現前，一個人可能窮其一生都跟從事同類工作的人為伍。假如你是個精算師，你可能跟其他精算師一起工作，成天計算著保險機率。在這種情況下，你跟同事的溝通可能良好，因為你們的思考方式很接近。
上述情況，在今日的團隊工作環境中已很少見。雖然許多類組織還是讓相同職能的人並肩工作，但多數組織的整合度更高。即使餐館的服務生、吧台人員、廚房幫手與廚師，都存在很大的文化與性格差異，你必須學會跟不同的人相處，一起把事情做好。
大致上，人有四種不同的性格型態，分別是：執行型的人、思考型的人、社交型的人、創意型的人。每個人兼具這四種性格，但大多以其中一種為基調，決定我們一生中的許多反應。因此，執行型的人也可能饒富創意，社交型的人或許也善於分析，可是一旦情況不妙時，執行型的人就會指揮若定，社交型的人則是在人群中居間協調。 總之，只要多了解屬下的類型而後投其所好，則身為領導者的你將比較能讓屬下心悅誠服。
什麼能讓執行型的人高興？多給他們表現的機會，他們的特點是忠心熱情。只要多跟實行型的屬下聊聊，你會發現一群強有力的執行大隊。他們了解指令，不須每件事都要解釋幾百遍。但執行型的人的缺點是，他們早晚會想取代你的位置，或者到某個能夠獨當一面的地方。他們就是有這種潛在性格。假如你能承受那種壓力，就可以跟執行型的人愉快相處。
思考型的人則不然。思考型的人是完美主義者，生平最怕犯錯，因此可能極度抗拒改變，會想出無數多維持現狀的理由。那麼領導者如何克服這類型人的抗拒行為？答案是尊重他們的合理恐懼，並提供反證來支持你想進行的改變。你必須尊重思想家嘔心瀝血想出的辦法，而不要單靠訴諸感情。考慮為他們創造特殊角色，請他們負責衡量變革的進度。
社交型的人是最棒的協調者，也是天生外交好手。因為他們喜歡和人互動。於是，他們往往對「紙上」的變革抱持懷疑，因為他們認為最棒、最自然的改變，就是每個人各憑專長做事。他們是演說家，不是革命家，問題是時間苦短，不變革不行。讓社交型的人追隨你的方法是善待他們，他們需要感受到你的關心。給他們想要的，他們就會對你掏心挖肺。
創意型的人可以說是個藝術家。雖然創意型的人算不上是自我狂熱者，但那身先士卒的作風，是其他幾種類型的人望塵莫及的。他們喜歡刺激，勝過要求一致性、細節和邏輯。他們可以成為團隊的額外助力，只是必須照他們的方式來進行。你務必表現欣賞他們靈活的心智與熱情奔放。他們認同開放，但也無法避免諂媚。以平常心對待他們，畢竟轉瞬即逝的點子，有些很好，有些不怎麼樣。尊重他們內在的火花，就能擁有他們的靈魂。
史普克內的衛理教會牧師翠莎說：「我從我媽媽那兒學會領導。她是個有同理心的人，也教導別人有同理心。小時候我媽曾經跟我說：『多關心別人，試著站在他們的立場來想想。』你會發現每個人心裡有百分之九十九點九九都想把事做好，但是當我們溝通時，卻時常點不著火。你必須努力，但重點其實是察覺坐在你對面的、跟你一樣是活生生的人。認知這一點，什麼都有可能。」 一旦學會用對方聽得懂的方式交談，即使喃喃細語也會被聽見。
如何跟下列四種類型的人共事：
1.執行型的人。很樂意當領導者負責某項任務。這類型的人最不需要指導，因為他們天生自動自發，非達成任務絕不罷休。
2.思考型的人。天生擅長說理，對議題和事實能做深度理解與分析。這類型的人，做事要求絕對「正確」。
3.社交型的人。喜歡與別人共事，從溝通和聯誼中獲得最大滿足。
4.創意型的人。擅長激發新點子與新觀點，他們亟需從自己身上挖寶。
適當授權
「授權」是九g年代一種令人困惑的風潮。授權是團隊自我管理的一種方式，也是顧客滿意的新措施。基本上，授權是告訴員工：做一切該做的事，讓顧客滿意。 授權可以讓顧客開心，但會使員工緊張，因為很少人曾受過有關為組織開源節流方面的訓練。對員工來說，決策導致公司花費超出預算的情況屢見不鮮。
隨著業務模式推陳出新，組織開始對授權失去信心。情況多半又回到悲慘的過去，當時的員工無權做任何讓顧客滿意的服務，也無權改善工作環境。
對團隊而言，努力學習如何解決問題，結果竟因為不曉得是否被容許這麼做而功敗垂成，不禁令人扼腕。更糟的是以為管理階層不會選擇對的方法，於是刻意選擇錯誤的解決方案。
每個人對自己該做對的事負責，原本是很棒的點子，結果卻淪為一場高賭注的猜謎遊戲。員工和領導者都不確定會發生什麼事，於是授權被完全終止。
如今，團隊與管理階層需要某種程度的決定權限，團隊才可以推動他們的主張，又不破壞整體的主控權。
如何拿捏決定權限？不是大剌剌要大夥「隨便做什麼都好」，而是要從界限管理的角度思考。界限管理是對權力設定權限、界定權力範圍、誰擁有權力、權力從何處開始、到哪裡結束的程序。
別跟屬下說：「做你認為對的事，我們會當你的後盾。」這是對付膽小鬼的處理方式。告訴屬下，他們的決策權限是：
◆ 為了安撫顧客的不滿，你有權當場自行調整的帳單金額上限為一百美元，超過一百美元必須取得許可。
◆ 為了確定訂單的正確性，你有權自行決定延遲出貨達一個禮拜，超過一個禮拜必須取得許可。
◆ 為改善訂單作業（例如：在現成訂單上增加型號），你有權分配的購買成本上限為總額的百分之五，超過百分之五必須取得許可。
授權是蠻好的概念，把權力交給最接近顧客與實際作業的員工，讓他們做對的事情。另一方面，為避免授權過了頭，因此界限管理是必須的。
授權的三種方法：
1.別期待屬下懂你的心。
2.說清楚、講明白屬下的權限。
3.以金額控管權限，只要超過額度，就要尋求主管的同意。
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